作者／簡莘怡

轉眼間加入ERP IT團隊擔任商業分析師已經過了9個月，在這個10人不到的英國新創公司經歷6個月的奮戰，IT團隊達成許多有規模的公司需要數年時間才能達成的艱難目標—安裝ERP系統，協助供應鏈團隊管理產品、零組件、採購、製造、接單與出貨的流程。

業務飛速拓展反讓IT團隊頭痛！
完成第一階段歐洲區的佈局。下一步，便是完成全球佈局，讓亞洲、美洲與世界其他區域的業務皆可上線。然而，在各區業務成功搶單建立通路的同時，卻為IT團隊帶來更大的隱憂。IT與業務團隊如何在資源極其有限的情況下，在系統內建立各區的法人實體(Entity)，同步支援亞洲區與美洲區的B2C網店上線，B2B客戶訂單數據自動交換（EDI integration，電子數據交換）、物流體系建置與系統對接……等。由於各區的業務發展需求，導致開發團隊需在三個月極短時間內完成上述所有任務，依據目前的團隊配置，只能說是不可能的任務。

了解到以上的挑戰後，團隊分別制定了以下的策略，一一破解所面臨的難題：

成功關鍵一：以人力換取時間
由於需要支援跨區的需求，一個團隊無法同時多工，因此專案經理偕同分析師將需求釐清後，進一步了解需求的重要性與規模，將IT核心業務交給開發主要團隊，並且將需求較簡單，但時間緊迫的項目外包出去，交給第三方夥伴執行，以便縮短開發時間。公司主要開發團隊也因應區域需求分成不同小組，個別負責B2C網店上線與B2B客戶訂單自動交換系統對接。由於B2B客戶訂單自動交換系統對接所需要的技能與B2C不同，因此團隊也緊急雇用有經驗的顧問，讓需求蒐集與系統對接的過程能夠少走一些冤枉路。

這些決策，採用下列分析工具：
● 需求優先排序(Requirement Priortisation)與大小評估(T-shirt Sizing)： 透過分析需求重要性與業務單為達成共識，讓團隊集中火力專注於最重要的需求。透過評估需求大小，以T恤尺寸比喻(S、M、L、XL)，讓大家一目瞭然需要多少開發與測試時間。

● 建立最小可行產品（Minimum Viable Product，簡稱MVP）觀念：在排序完成需求重要性後，讓業務團隊了解開發順序，並根據需求排序著重在最短時間內打造出第一版可用產品，之後再陸續升級，而非花大把時間讓所有流程都盡善盡美自動化，透過ERP系統上線，早日讓公司正常運作、擴展市場的黃金時期。

● 自製和外購分析(Make and Buy analysis)：透過分析現有內部團隊或外包給第三方所帶來的優勢與風險，進一步評估最佳選擇、縮短開發時間，讓各區需求能夠同時間被達成，而不受到IT人力資源的侷限。

成功關鍵二：團隊合作取代英雄主義
由於IT團隊大多由合約制的顧問組成，依據團隊人員的屬性與專案經理領導風格，也深深影響著團隊的運作方式。在支援全球需求之際，帶領第一階段的專案經理離職，也促使團隊的合作方式有本質上的改變。

由於第一階段專案經理自身經驗涵跨系統設計、需求蒐集以及專案管理，因此在專案進行中扮演甚至取代許多團隊成員可以發揮的角色，因此團隊合作方式便形成以PM為首、其他角色協助的方式。所幸PM本身能力經驗充足，而成功帶領團隊完成第一階段任務，但在PM離職後，這種方式無法持續，因此團隊運作從先前以專案經理為中心進行需求蒐集、分析系統設計到與業務單位溝通談判……等，到現階段分析師負責需求分析、系統顧問負責系統設計、最後再由專案經理與IT高層協調業務單位溝通重大決定與問題，讓整個團隊更能各司其職發揮強項。

這些決策，採用了下列分析工具：
● 責任指派矩陣(RACI Responsibility Matrix)：透過與團隊溝通，重新定義業務單位、IT團隊，以及各部門管理階層，在這專案中所需要扮演的角色與責任、減少模糊地帶。新上任的IT PM為了讓業務單位與團隊了解他將不會是專案的中心，各區業務單位需要帶領其業務範圍的專案，再由IT團隊協助達成技術上的需求，而非IT到處追著大家提供需求與專案時程，好似成敗皆由IT主掌。因此先前由IT專案主導的會議全數取消，進而由業務單位偕同業務端的專案經理主持，訂定會議大綱與協助提供專案在IT端所需的資訊。

成功關鍵三：無縫接軌零距離溝通
由於2019年底爆發的新冠病毒，讓整個公司的同仁從加入開始便能遠距在家上班，大家合作的模式，從在會議室裡開會、茶水間討論問題，進而轉到線上會議與丟水球訊息外加電子郵件的方式進行。好處是減少通勤時間，有更多時間專注於工作，缺點也是因為缺乏面對面的機會，很多時間不同部門都只專注於本業，閉門造車缺乏跨部門溝通的結果，便是大大降低溝通效率，甚至影響到IT團隊在系統設計時的全面性的考量。因此，透過刻意安排的溝通會議與明確的問題上傳機制，協助團隊了解目前的工作重心、需要協助的地方與目前專案的難題。

這些決策，採用了下列分析工具：
● 建立明確組織溝通策略與機制：團隊遇到問題，大多直接與業務單位釐清，但由於新創公司草創初期，每個人身兼數職，時常遇到重大策略需要高層緊急釐清，否則將延遲系統上線的時間，但卻遲遲等不到回應。因此，在溝通機制方面，除了專案經理之外，更請IT高層協助團隊與業務高層釐清重大議題，並明確點出無法如期得到回應的後果，讓專案交付責任不僅僅在IT團隊上，更讓業務單位了解他們的使命。

● 建立每日晨間早會(Daily Standup)：透過源起於敏捷開發(Agile Methodology)的會議，讓每個IT團隊成員有機會快速了解大家本日的工作重點，回報工作進度及需要上層協助的地方，讓身處不同城市、國家的團隊，可以快速了解專案目前的進度，並協助彼此工作。

ERP系統安裝已經不是新鮮事，但眾所皆知卻不見得是一件容易的事。技術面、系統安裝有跡可循，更多時候團隊的組成、專案領導風格，以及業務單位與IT團隊是否能快速找到跟彼此合作的默契，建立有效的溝通回報機制，這看似屬於軟實力的落實，卻著實是專案成功的必要條件。