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敏捷教練做不好, 是因為你沒有見過 真實的世界
2022/9/1 作家:UPerform優普豐敏捷學院
2027
作者/UPerform 優普豐敏捷學院

腳踝不舒服的你去掛了骨科門診,進入診療室後,發現各種榮譽獎狀掛滿牆,甚至有很多與各國元首握手的照片。當你希望透過骨科專家的知識來診斷你困擾一世的疾病時,卻突然發現專家在翻閱《腦科學》來幫你看病,你是什麼感覺?

這就是我看到一些應聘敏捷教練的同行,對敏捷基礎知識掌握不牢固時的感受。敏捷和看病一樣,都是要以「解決問題」為首要目標,但這不意味著你可以對這些東西毫無概念。當敏捷做為工具使用時,應該像了解你了解自己身體一樣。只有這樣你才能在需要的時候,知道使用哪些工具去解決問題,否則你如何能保證自己能指導別人?靠回去翻書嗎?

定位偏差
不知道是不是這幾年「教練技術」太熱門,不少人開始學習教練技術,張口閉口都是教練,彷彿不做教練都不好意思跟人打招呼。學習教練技術本身是好事,但有些敏捷教練會嚴格遵守「不解決問題」的教練金科玉律,並將其用於敏捷團隊的輔導中。這類敏捷教練往往將教練技術不假思索、不分場合的應用到敏捷中來,單純希望教練技術可以讓團隊改頭換面、突飛猛進,然而最終結果往往是灰頭土臉。究其原因,我認為還是要落到「敏捷教練不是純粹的教練」這個點上。

教練技術與被教練者的自我覺察息息相關,所以單純的教練是有失敗的可能性。之所以其他的教練可以成功,是因為其他教練一般都會具有「被教練者對教練有著充足的信任」為前提。在這種前提下,教練可以通過「鏡像」的方法,把自己當作鏡子,把被教練者的想法原封不動反射回去,從而幫助被教練者自我覺察。

然而敏捷教練很多時候並不具備這種前提,很多人對敏捷教練是不信任的,至少是一開始是不信任(雖然很悲傷,但這是事實)。究其原因,一部分在於「難道沒有敏捷教練,我們就不工作」的心態,另一部分是對教練技術的不熟悉,對敏捷教練的工作模式、產出的不理解。在這種左右夾擊之下,敏捷教練需要解決的問題會轉化為如何獲得信任。而信任的取得過程極為複雜,因此很多敏捷教練倒在這條路上。另外,由於敏捷偏向於實踐性,因此敏捷教練還要承擔「為團隊提供知識輸入」的技能,包括:框架、事件、實踐、工具、技巧……等,這些內容都會出現單向輸入的情況,絕對不是「當一面鏡子」就能解決的事情。因此敏捷教練使用「把自己當鏡子」的教練方法,很多時候並不能在真實的敏捷環境中得到好效果,甚至會讓別人對敏捷教練的認知就是只知道問一些問題、打嘴炮、領導的小跟班……等不雅名號。在這種情況下,敏捷教練做不好也是意料之中了。

放棄主動學習
敏捷這個行業,一直以來都是需要持續學習。放棄了持續學習,基本上放棄了自我成長,終究要被淘汰。雖然敏捷知識反覆運算不夠快,但想靠著一套知識體系達到新三年、舊三年、縫縫補補又三年是基本不可能的。這個行業內卷還是比較明顯,真的在這個行業中廝殺過的人應該深有感觸。因此,如果你從來沒有讀過一些經典書籍,甚至從來沒有讀過類似於Scrum Guide、Kanban Guide這種業內公認的良好的白皮書時,基本就判斷你沒有自我學習的動力,也就基本上沒有太大的發展潛力。這種情況下,短時間內做下去不是問題,但是長時間來看,完全不能保證後續有所發展、對企業有所貢獻的可能性。

當然這裡面也有比較特殊的例子,有些人真的可以根據自己的工作經驗,將敏捷執行得很好。但是請注意,只是執行的很好,並不是敏捷做得很好。如果將敏捷做為流程並將其導入的話,還是蠻簡單的,無論是Scrum這種簡單框架,還是到了LeSS、SAFe 這種複雜度的框架。

此時,真正起作用的並不是敏捷,而是「流程規範化」。這種規範化的確是能獲得不少的收益,但這種收益來自於流程本身,而非敏捷本身。這種收益是有極限的,也就是流程能帶來怎樣的好處,這種做法也就至多能帶來同等的收益。換言之,也許這個時候,你導入一個專案管理方法輔以一些敏捷實踐都能帶來同等的好處,甚至還能獲得快速橫向擴展的額外收益。這種以流程導入為主的做法,沒有絕對好與壞,要看組織現階段的重點。如果組織當前沒有流程,聘請敏捷教練只是為了單純改善流程,此類人員可以非常好地完成任務。但如果希望其能讓敏捷生根發芽,這個可能就要三思了。

對敏捷轉型困難估計不足
很多時候我們都希望,敏捷轉型可以自上往下推進,老闆一聲令下,整個公司就動起來,然後很快就完成了敏捷轉型,企業競爭力大增、業務推進神速、企業瞬間進入世界500強。然而內部敏捷教練會告訴你,這就是不切實際的幻想。有時候我們會看到一些外部諮詢顧問寫案例的時候,表示自己曾經做過多少多少轉型、轉型速度多快、企業多麼支持之類。我相信這些成果都是真的,但是有兩個因素被有意或者無意忽略了:

一、外部諮詢顧問自帶權力:能用得起或願意用外部諮詢顧問的組織,必然會有一個或者多個當權者支持轉型,外部諮詢顧問一定程度上代表了當權者,所以受到的阻力就會小很多,因此一些敏捷流程導入、敏捷培訓可以很快鋪開,然後就會給人一種欣欣向榮的感覺;與此同時,外部諮詢顧問的負責物件就是當權者本人,一般不會再向上層蔓延。

二、外部諮詢顧問自帶KPI:這種KPI一般都是考核多少團隊、多少人這種量化指標,而很少能接觸到人員意識改變層面(當然也無法度量)。

不是說量化指標不好,但是敏捷一旦成為了純度量的學科,再加上KPI壓力,敏捷的本質在某種程度上會被忽略,個體和互動也會拋諸腦後。一旦這些最本質的東西被忽略,敏捷落地就成了單純的流程與工具導入,難度就會大打折扣,落地進度也會大大加快。然而,這些外部諮詢顧問不考慮的點,內部敏捷教練都要考慮,甚至還是最需要考慮的點,畢竟宣言早就告訴我們個體和互動高於流程和工具。船小好掉頭,那麼船大怎麼辦?有多少公司有這個魄力自上往下一刀切呢?這裡需要打個問號。或者再直白一點,如果企業一切都準備好了,企業還真的需要內部敏捷教練嗎?

因此內部敏捷教練難免都會使用日拱一卒的方法,靠著一些外部諮詢顧問不曾見過、不能理解的方式,在業務方、研發團隊、管理者三者之間夾縫中生存,不斷的找尋一些突破點,才有可能將敏捷理念推進下去,讓一個新的團隊、業務方、管理者在實踐中接受敏捷,並在日後工作中將敏捷理念應用起來。只有這樣,才能說敏捷轉型真的是紮根了,而不是浮於表面的走走流程、開開會。而這又是一個典型的看起來容易做起來難的過程,這不僅僅要求內部敏捷教練具有很好的硬技能與軟技能,甚至有時候等待、機緣都可以成為你是否能成功的因素之一。

歡迎回到真實世界
上述的問題,在一個理想環境下都不是問題,因為它們要麼不存在,要麼你總會有超級強力的隊友、工具、方法論來幫助你成功。然而,我們存在的世界比較真實,遇到的問題、碰到的人、所在的場景、獲得資源與支持……等等,都具有較大的不確定性(VUCA環境),因此放棄對理想環境的憧憬,拿著手上的工具、帶著心中的理念,跟我一起踏上這條真實的敏捷之路吧。這條道路需要你有扎實的基礎、堅定的意志,再加上一些軟技能,剩下的就是需要你如同獵豹一般,耐心等待機會,用你那鷹隼一般銳利的眼神選擇最適合的目標,然後快速出擊,取得成果後,再次等待機會,如此往復。這才是真實的世界,這才是書本、故事之外的世界。

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UPerform優普豐敏捷學院
國際Scrum Alliance聯盟REP及Agile Alliance聯盟企業會員、敏捷運動的推動團隊。創立於2007年,目前是華語地區擁有Scrum聯盟認證體系導師級Scrum認證者CST/CTC最多的機構,此團隊翻譯和撰寫了多本著作。
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