作者／UPerform 優普豐敏捷學院

腳踝不舒服的你去掛了骨科門診，進入診療室後，發現各種榮譽獎狀掛滿牆，甚至有很多與各國元首握手的照片。當你希望透過骨科專家的知識來診斷你困擾一世的疾病時，卻突然發現專家在翻閱《腦科學》來幫你看病，你是什麼感覺？

這就是我看到一些應聘敏捷教練的同行，對敏捷基礎知識掌握不牢固時的感受。敏捷和看病一樣，都是要以「解決問題」為首要目標，但這不意味著你可以對這些東西毫無概念。當敏捷做為工具使用時，應該像了解你了解自己身體一樣。只有這樣你才能在需要的時候，知道使用哪些工具去解決問題，否則你如何能保證自己能指導別人？靠回去翻書嗎？

定位偏差
不知道是不是這幾年「教練技術」太熱門，不少人開始學習教練技術，張口閉口都是教練，彷彿不做教練都不好意思跟人打招呼。學習教練技術本身是好事，但有些敏捷教練會嚴格遵守「不解決問題」的教練金科玉律，並將其用於敏捷團隊的輔導中。這類敏捷教練往往將教練技術不假思索、不分場合的應用到敏捷中來，單純希望教練技術可以讓團隊改頭換面、突飛猛進，然而最終結果往往是灰頭土臉。究其原因，我認為還是要落到「敏捷教練不是純粹的教練」這個點上。

教練技術與被教練者的自我覺察息息相關，所以單純的教練是有失敗的可能性。之所以其他的教練可以成功，是因為其他教練一般都會具有「被教練者對教練有著充足的信任」為前提。在這種前提下，教練可以通過「鏡像」的方法，把自己當作鏡子，把被教練者的想法原封不動反射回去，從而幫助被教練者自我覺察。

然而敏捷教練很多時候並不具備這種前提，很多人對敏捷教練是不信任的，至少是一開始是不信任（雖然很悲傷，但這是事實）。究其原因，一部分在於「難道沒有敏捷教練，我們就不工作」的心態，另一部分是對教練技術的不熟悉，對敏捷教練的工作模式、產出的不理解。在這種左右夾擊之下，敏捷教練需要解決的問題會轉化為如何獲得信任。而信任的取得過程極為複雜，因此很多敏捷教練倒在這條路上。另外，由於敏捷偏向於實踐性，因此敏捷教練還要承擔「為團隊提供知識輸入」的技能，包括：框架、事件、實踐、工具、技巧……等，這些內容都會出現單向輸入的情況，絕對不是「當一面鏡子」就能解決的事情。因此敏捷教練使用「把自己當鏡子」的教練方法，很多時候並不能在真實的敏捷環境中得到好效果，甚至會讓別人對敏捷教練的認知就是只知道問一些問題、打嘴炮、領導的小跟班……等不雅名號。在這種情況下，敏捷教練做不好也是意料之中了。

放棄主動學習
敏捷這個行業，一直以來都是需要持續學習。放棄了持續學習，基本上放棄了自我成長，終究要被淘汰。雖然敏捷知識反覆運算不夠快，但想靠著一套知識體系達到新三年、舊三年、縫縫補補又三年是基本不可能的。這個行業內卷還是比較明顯，真的在這個行業中廝殺過的人應該深有感觸。因此，如果你從來沒有讀過一些經典書籍，甚至從來沒有讀過類似於Scrum Guide、Kanban Guide這種業內公認的良好的白皮書時，基本就判斷你沒有自我學習的動力，也就基本上沒有太大的發展潛力。這種情況下，短時間內做下去不是問題，但是長時間來看，完全不能保證後續有所發展、對企業有所貢獻的可能性。

當然這裡面也有比較特殊的例子，有些人真的可以根據自己的工作經驗，將敏捷執行得很好。但是請注意，只是執行的很好，並不是敏捷做得很好。如果將敏捷做為流程並將其導入的話，還是蠻簡單的，無論是Scrum這種簡單框架，還是到了LeSS、SAFe 這種複雜度的框架。

此時，真正起作用的並不是敏捷，而是「流程規範化」。這種規範化的確是能獲得不少的收益，但這種收益來自於流程本身，而非敏捷本身。這種收益是有極限的，也就是流程能帶來怎樣的好處，這種做法也就至多能帶來同等的收益。換言之，也許這個時候，你導入一個專案管理方法輔以一些敏捷實踐都能帶來同等的好處，甚至還能獲得快速橫向擴展的額外收益。這種以流程導入為主的做法，沒有絕對好與壞，要看組織現階段的重點。如果組織當前沒有流程，聘請敏捷教練只是為了單純改善流程，此類人員可以非常好地完成任務。但如果希望其能讓敏捷生根發芽，這個可能就要三思了。

對敏捷轉型困難估計不足
很多時候我們都希望，敏捷轉型可以自上往下推進，老闆一聲令下，整個公司就動起來，然後很快就完成了敏捷轉型，企業競爭力大增、業務推進神速、企業瞬間進入世界500強。然而內部敏捷教練會告訴你，這就是不切實際的幻想。有時候我們會看到一些外部諮詢顧問寫案例的時候，表示自己曾經做過多少多少轉型、轉型速度多快、企業多麼支持之類。我相信這些成果都是真的，但是有兩個因素被有意或者無意忽略了：

一、外部諮詢顧問自帶權力：能用得起或願意用外部諮詢顧問的組織，必然會有一個或者多個當權者支持轉型，外部諮詢顧問一定程度上代表了當權者，所以受到的阻力就會小很多，因此一些敏捷流程導入、敏捷培訓可以很快鋪開，然後就會給人一種欣欣向榮的感覺；與此同時，外部諮詢顧問的負責物件就是當權者本人，一般不會再向上層蔓延。

二、外部諮詢顧問自帶KPI：這種KPI一般都是考核多少團隊、多少人這種量化指標，而很少能接觸到人員意識改變層面（當然也無法度量）。

不是說量化指標不好，但是敏捷一旦成為了純度量的學科，再加上KPI壓力，敏捷的本質在某種程度上會被忽略，個體和互動也會拋諸腦後。一旦這些最本質的東西被忽略，敏捷落地就成了單純的流程與工具導入，難度就會大打折扣，落地進度也會大大加快。然而，這些外部諮詢顧問不考慮的點，內部敏捷教練都要考慮，甚至還是最需要考慮的點，畢竟宣言早就告訴我們個體和互動高於流程和工具。船小好掉頭，那麼船大怎麼辦？有多少公司有這個魄力自上往下一刀切呢？這裡需要打個問號。或者再直白一點，如果企業一切都準備好了，企業還真的需要內部敏捷教練嗎？

因此內部敏捷教練難免都會使用日拱一卒的方法，靠著一些外部諮詢顧問不曾見過、不能理解的方式，在業務方、研發團隊、管理者三者之間夾縫中生存，不斷的找尋一些突破點，才有可能將敏捷理念推進下去，讓一個新的團隊、業務方、管理者在實踐中接受敏捷，並在日後工作中將敏捷理念應用起來。只有這樣，才能說敏捷轉型真的是紮根了，而不是浮於表面的走走流程、開開會。而這又是一個典型的看起來容易做起來難的過程，這不僅僅要求內部敏捷教練具有很好的硬技能與軟技能，甚至有時候等待、機緣都可以成為你是否能成功的因素之一。

歡迎回到真實世界
上述的問題，在一個理想環境下都不是問題，因為它們要麼不存在，要麼你總會有超級強力的隊友、工具、方法論來幫助你成功。然而，我們存在的世界比較真實，遇到的問題、碰到的人、所在的場景、獲得資源與支持……等等，都具有較大的不確定性（VUCA環境），因此放棄對理想環境的憧憬，拿著手上的工具、帶著心中的理念，跟我一起踏上這條真實的敏捷之路吧。這條道路需要你有扎實的基礎、堅定的意志，再加上一些軟技能，剩下的就是需要你如同獵豹一般，耐心等待機會，用你那鷹隼一般銳利的眼神選擇最適合的目標，然後快速出擊，取得成果後，再次等待機會，如此往復。這才是真實的世界，這才是書本、故事之外的世界。