文／吳怡銘, PMP, PMI-ACP, CSM　圖片提供／美商WTW韋萊韜悅

三年的疫情，使得全球人力出現大洗牌，尤其在工作型態上更是有別於既往，舉凡視訊會議、在家上班等維持生產力的各種方式蔚為流行；再者，因應AI趨勢快速成長，大半的工作者開始擔憂自己是否距離被取代的日子不遠了。

針對該問題，美商WTW韋萊韜悅—組織、人才與獎酬諮詢台灣負責人姜欣嵐認為，以趨勢而言，AI的成長已經是不可逆的事實，多數人在工作上的確被迫加速智能化，但如何有技巧地與AI產生協作，讓組織朝向更良性的循環，將會是未來亟需面對的課題之一。

AI促人力做出最適調節
姜欣嵐舉日前輔導的實例，WTW協助某大傳統產業進行工作和人力的盤點，其中有一個單位約有10幾名員工，透過工作內容的分析與WTW市場工作對照與驗證，發現這個單位一年18,000小時的工時，其中有三分之一（約6,000小時）的時間是可以透過流程優化或是AI協作減少的，換言之，該單位能夠精簡至少兩成以上的人力。

「這時組織的管理者內心必會產生掙扎，難道真的要走上人力精簡一途嗎？」姜欣嵐說出了大家共同的疑問。然而，盤點工作與人力的真義，不是削減人力，尤其還是在這個缺工的時代。更重要的是透過工作的盤點，重新優化組織和工作的安排，同時提升或擴充人員的能力（技能提升Up-Skill／技能重塑Re-Skill），發揮人員的最佳戰力。

「善用AI或是流程的優化來取代一次性的工作，能讓組織的運作能力更好，發揮的綜效更佳。節省下來的時間成本，可以讓員工同步學習新的技能，幫助員工持續成長，也不用遇到問題就只有補人、加班的方式。同時，減少重複性的工作，也能吸引更多Z世代的人才願意加入或留在職場學習，進而能減少人才斷層的問題。」她再次強調。

台灣薪資結構悄然迎上國際
提到人才，最直接的連結莫過於薪資福利等問題。姜欣嵐樂觀地指出，過去兩年，國內部分龍頭企業開始實施薪資結構調整，即是指在年薪額度不變的前提上，拉高固定薪資的占比。在過去，多數台灣企業在年薪的規劃上多以年終的獎金、分紅為主，使得固定薪資普遍偏低，容易造成新世代人才吸引的壓力。台灣企業的薪資結構與外商相較，固定薪資的占比明顯偏低，常常造成國人以為外商薪資比較優渥的的迷思。

如果以下頁「2022年WTW整體薪酬調查」結果來解讀，台、外商在年度固定薪資上差距不算小，以專業人員層級為例，外商高於台商的幅度超過兩成(22％)，隨著組織層級越高，雙方固定薪資的差異越大。尤其在高階主管層級上，台、外商差異高達六成，而整體落差約五成(47％)。另在年度全薪的部分，從各層級皆可看出台、外商在全薪的差距相比於固定薪資，呈現大幅縮小的情況，這也顯現出台商還是具有競爭力，如：高階主管差異下降到17％，整體則僅相差約14％。

姜欣嵐認為，倒不是台灣企業捨不得給，薪資加上獎金等，其實差距不到一成五。而且以2023年台灣高科技產業為例，台、外商「年薪」的差距只有3％，如能先從獎金撥出一些預算，事先放在固定薪酬中，員工獲得保障後，心態會相對平衡。「要不然，以近期Google和Microsoft都前進台灣設廠，只要抓準台、外商在固定薪資的47％差距，在固定薪資上加碼15％，人才可能就被挖角、網羅。這對公司來說是很吃虧的事情，畢竟人才的養成不易。」姜欣嵐特別解釋。

多元培訓提升員工含金量
這幾年疫情的關係，無論是國內企業或是國外企業，對於員工培訓都越來越用心，投入的心血和成本亦提升不少。「我們發現企業近來的教育訓練變得不同，不再像往常的模式一樣，只是純上課而已，而是更加傾向於多元活動的搭配。再者，線下的課程也慢慢地被線上所取代，全球化無遠弗屆的意味越來越濃厚。」姜欣嵐說。

她以WTW來說，每年公司都會提出不同議題方向，全球同仁可以自行挑選議題、自行組隊報名參加，當中可能不乏是自己偏好或是刻意研究的議題，像是10年前台灣就有同事因為研究「機器學習」主題入選？同仁會自主進行學習，在「提案作業」的過程中會與小組的教練做討論、腦力激盪，最後會在全球會議中發表，除了同仁會進行評分外，也會邀請客戶參與及打分數。「整年度會經過至少三次的成果分享，促使員工不斷地精進自己的提案，並與其他國家的同仁交流與學習，我們都還挺樂在其中的。」

工作未來式正發光發熱
由於數位轉型的工作場景日漸成熟，職務被解構成不連續的任務，例如：可以將工作拆解給處於全球不同地區的同仁或非雇傭人力完成，也可以人機共同執行，不僅有效率、有品質，也有生產力。姜欣嵐點出，能讓關鍵人才不斷層的方法其實並不難，過去，企業裡不管職位多高的員工，都免不了一些行政上的工作或瑣事，但這些都是有方法和工具可以進行調整的。

「WTW提出了先進的方法，可以為企業進行工作策略、工作掃描、工作重塑及學習新技能……等。」她解釋，以工作策略來說，定義工作完成的方式，舉凡工作、AI與機器人的架構重整，把真正有價值的事情留給「人」。另在人才價值主張上，協助企業制定薪酬，當中包含技能需求改變和薪酬的對價關係，才能吸引到各種類型的人才、員工以及非員工願意加入。

敏捷能驅動企業永續經營
最後，姜欣嵐也點出敏捷的重要性，在2023年提出的《WTW2023組織與人才關鍵報告》中，凸顯了未來企業對於「敏捷」的急迫性，尤其在組織運作模式、人才組合策略、資訊運營系統，以及客戶協同工作機制流程……等，是否都能夠將商機轉成業績與客戶滿意度，將直接影響企業永續。

報告中提出成就敏捷組織的天龍八步，分別是：
第一步：進行敏捷轉型願景的共創、共情。
第二步：落實靈動組織架構與運作。
第三步：快篩建構敏捷領導團隊。
第四步：倡導數據驅動決策機制。
第五步：迭代敏捷導向之績效管理。
第六步：系統建置敏捷人才庫。
第七步：兼顧短、中、長期的激勵機制。
第八步：形塑信任、共好、價值與學習的文化。

尤其是第八步已是前述的所有加乘，匯集所有功力於一身，有助於企業的全體同仁感受到高階領導團隊對於敏捷團隊的授權信任、激勵共好，更強調持續學習成長與敏捷驅動企業的永續決心。

除此之外，姜欣嵐再次提醒，全球人口增長率到2075年將下降至趨於零的程度。在WTW台灣薪酬調查資料庫中也同樣觀察到人口減少的議題，2022年相較於2012年，台灣的大學畢業生人數減少10％。人口結構的改變加上疫情的推力，企業的數位轉型勢必將持續進行。「唯有通過敏捷轉型，才能將資源聚焦未來，提高組織面對不確定性的韌性。」