文/季平, PMP

穆青雲
現職
天眼衛星科技股份有限公司總經理

經歷
逢甲大學研究副教授

勝利心法
失敗是最好的老師，從失敗中學習成長

座右銘
危機就是轉機

證照
國際專案管理師(PMP)

2016年成立的天眼衛星科技股份有限公司（以下簡稱「天眼衛星」）是逢甲大學第一家衍生企業，秉持「人更安全、車更節能、貨更便捷、用心服務」的核心價值，提供智慧運輸物流、智慧交通、智慧城市等整合服務。在快速變動的AI時代，總經理穆青雲透過80％的專案管理模式，搭配20％的靈活運用，保持高效的開發節奏，也為組織帶來實質的正向發展。

當專案管理遇見智慧運輸軟體設計
近年來，天眼衛星始終維持專案型的組織型態，領先業界推出各種創新服務與加值產品，執行績效有目共睹，並屢獲專業獎項肯定。例如：榮獲第十五屆國家品牌玉山獎「最佳產品類獎」、第七屆「國家產業創新獎」、第十八屆金峰獎中小企業組「十大傑出企業獎」；取得ISO27001及ISO27701資安驗證、「簡易地圖暨資料檢索系統」發明專利、「地理空間轉換方法」台灣發明專利；總經理穆青雲獲第十四屆金炬獎十大績優企業「年度十大績優經理人獎」、2022年「專案管理大獎—傑出專案領袖獎」，以及「台灣百大最有價值MVP經理人」等殊榮。

天眼衛星的核心產品為「智慧運輸物流管理解決方案」，在穆青雲刻意導入專案管理模式後，各專案成員已經相當熟悉組織策略目標，並能建立利害關係人溝通架構與機制，策略性因應及處理高風險延宕工作，團隊成員也相當清楚組織願景、使命、目標與價值定位，透過不斷累積的專案管理策略會議、訓練與經驗累積凝聚團隊共識。不過，在導入專案管理模式前，天眼衛星也曾遇到亂流。

總經理穆青雲笑說：「公司是以軟體設計為本，每年平均執行近百個專案，每一位PM及工程師可能同時處理五、六個甚至十幾個專案，一天約八小時工時，而天眼衛星的財務結構高達八成支出屬於人事成本，無法合理控管專案成本與進度，就會出現很大的問題。」

一個五百萬專案預算的慘痛經驗讓他記憶猶新。當時的專案交給PM執行，其中有八十萬金額委外執行。雖然他每個月會檢視報表，追蹤專案資金的使用狀況，甚至專案快結束之前會特別提醒PM注意資金掌控，以免賠錢收場。但結案後發現，這個案子竟虧損約百餘萬元。回頭檢視才發現，這個專案資金不只不夠用，還漏算了委外的八十萬元。過程中，不只PM沒有掌握好金流與進度及時止損，財務單位沒有示警，身為CEO的穆青雲也沒有在第一時間發現異常。

專案管理系統提高專案透明度
後來導入專案管理工具與做法，從數字面就能清楚知道應該先將委外與工作款項全部扣除、專案各階段能使用多少資金、固定及風險儲備金若干、進度超前或落後，重要資訊可以清楚量化，而且可以隨時檢視追蹤，大幅降低出錯機率，精確的數字也方便PM做專案評估，PM、財務單位與CEO都不會漏接球。

事實上，在導入專案管理模式前，天眼衛星先導入國際標準化組織設立的ISO 9000系列標準，後來體認到公司並非製造業，而是偏向資訊軟體設計，不見得適用品質管理系統。2009年取得國際專案管理師(PMP)證照的穆青雲認為專案管理模式更適合天眼衛星，因此花了約三年時間逐步導入專案管理模式、重新建構管理平台、訓練員工、建立標準SOP（包含ERP系統），公司運作才逐漸步入正軌。「我們是勞務生產型公司，以人為產出工具，主要成本是薪資，所以專案管理模式對我們來說相對重要也更為適用。」穆青雲說。

實際運作上，天眼衛星將EIP（Enterprise Information Portal，企業入口網站，簡稱EIP）系統功能套用專案管理架構， 工作日誌設定八小時，以0.5小時做為計算單位，要求工作人員記錄16個0.5小時中的工作內容以計算合理薪資。公司內部也建立了自動系統警示機制，只要CEO與財務單位從月報表中發現任何專案可用款低於30％就會發出警示通知，也會提醒各PM掌握工作進度與應注意事項。

「成本計算要非常精準，才能用專案管理的觀念去看數字，知道如何判斷與做決策。」穆青雲認為，除了透過專案管理軟體平台掌控成本與進度，也可以善用專案管理做法及工具培訓員工，例如：經驗傳承(Lessons Learned)制度就是極佳的內訓資源。天眼衛星的做法是定期召開內部會議或舉辦相關課程，從案例分享中培養實務眼界，從指標性專案中汲取成功或失敗經驗，也會將經驗分享內容錄製下來，放在公司資料庫中提供內部成員或跨部門成員持續學習。有時也會邀請資深副總開設專案管理工具方面的課程，相關內容成為新進人員或針對工程師、財務人員開設的課程。

截至目前，專案管理模式與天眼衛星的「速配度」約為80％，另外20％保留彈性空間，也就是面對不同客戶需求與專案特色，可能採取專案管理模式、敏捷手法中Scrum架構，又或者採取混合式(Hybrid)專案模式。舉例來說，一般研究專案執行時間相對較長，多採專案管理模式；個別專案可能在Scrum架構，每個短衝(Sprint)時採用站立會議(Daily Scrum)的做法，由小組成員輪流分享及檢視工作進度，專案結束時舉行回顧會議(Sprint Retrospective)，以提升團隊績效。天眼衛星支援的宗教活動服務「大甲媽祖遶境進香即時衛星定位服務」則是採取混合式專案模式，以80％的專案管理模式搭配20％的敏捷手法，彈性運用讓專案運作更順暢。

建立「當責」觀念 所有人負起「完全責任」
穆青雲為天眼衛星的專案管理執行成效打出80分的成績，另外還有20分的空間有賴團隊溝通力進一步提升。他解釋：「軟體公司面臨的痛點就是PM不見得會寫程式，而程式設計師不見得了解PM的工作流程，過程中難免出現溝通問題，或者陷入對工作或進度認知不同的狀況而影響團隊力，尤其一名工程師可能要同時面對好幾名PM，如何落實工作分配與執行進度，不僅考驗工程師的執行力，也考驗PM與工程師之間的溝通力與協作力。」

「溝通是軟實力，很難套用SOP，這也關係到個性、行事風格。」如何提升溝通力，穆青雲認為可以善用專案管理中的「利害關係人溝通管理技巧」，強化員工的溝通技能，另外他也認為應該強調「當責(Accountability)」觀念，鼓勵所有員工對自己的行為及表現負責，打破專案成敗只有PM一人之責的觀念，不只所有工作人員要「負責」，更要「負起完全責任，交出專案成果」。

所謂的「當責」就是問題發生時不要習慣將錯誤、責任歸咎於他人，當承諾要完成某件事就要做到，沒有理由或藉口，如此才能建立團隊之間的信任感。如果真的出現問題，一定要誠實說明原因並提出解釋，不能兩手一攤表示不是自己的錯或不知情，而且要設法提出解決方案。舉例而言，如果公司已經提供PM資源而PM沒有善用，到底是PM的問題還是公司的問題？

穆青雲認為，公司用制度定義責任，而PM除了責任與專案管理能力，更應該要有解決問題的能力。解決問題的能力因人而異，所以，有的PM會採取緊迫盯人的方式，站在工程師身旁緊盯工程師寫程式；有的PM會跟工程師打好關係，利用良好互動加速專案如期、如質、如預算完成；也有PM會認為出了錯完全是工程師的問題。PM解決問題的能力會直接影響專案成果。如果從強化「當責」觀念切入，不論是PM或工程師都要有不只該「負責」，更要「負起完全責任，按計畫交出成果」的心態，如此就會產生不同的溝通效果與專案結果。當然，也可以善用獎懲制度達到適度鼓勵或警示的效果。

「對於PM來說，除了溝通能力，解決問題的能力相當重要。」他坦言，有些PM很有發現問題的能力，卻沒有解決問題的能力，非但如此，有些PM甚至還有製造問題的能力。因此，除了培養PM的專案管理與執行能力，如何讓不同風格的PM發揮領導力與生產力，將對的人放在對的位置上，CEO也需要仔細推敲斟酌。「在管理過程中要把自己當成是一個下棋跟拼圖的人，才能有全觀的思維。」他認為，不管是經營企業或專案管理，CEO都像是在下一盤棋，每種棋子有各自的走法，一如PM或其他團隊成員，如何克服先天障礙、發揮出他們的能力，並在最後拿下勝局，考驗了CEO的識人與用人，及領導統御能力。

80/20法則下的專案管理新風格
不過，穆青雲並不建議完全套用專案管理模式，因為產業別、企業文化不同，不見得適合百分百複製專案管理模式，「100％太死板了，保留20％的彈性會比較好一些。」以天眼衛星為例，導入專案管理模式迄今，仍保留約20％的彈性與空間，視公司文化、營運狀況、成員結構與專案型態動態調整運作模式。大原則下，他也會持開放空間，讓不同的PM彈性運用，找出適合團隊小組的專案運作模式，並且適度授權。

穆青雲肯定專案管理的價值，實務做法上則是套用80/20法則，可能產生更多靈活做法。未來如果政府可以多加推動，學校也可以廣開專案管理課程，讓學生提早學習專案技巧，進入職場後便能更快融入專案管理實務，如此不僅有助於縮短學習曲線、降低公司培訓成本，也有助於縮短學用落差。