為什麼需要敏捷式專案管理（Agile Project Management）？先從大環境來看，我們都知道企業專案執行是為了產出新的產品、新的服務或是特定的結果來獲取利潤。網路的發達讓資訊取得越來越容易，對於企業而言，不論是新的產品或是新的服務，都面臨到競爭對手快速的趕上或是取代。從這一兩年智慧型手機的變革與市場的發展便可驗證，具有歷史品牌的手機在新型智慧型手機的市場逐漸被淘汰或是被迫轉型，新崛起的或備受歡迎的智慧型手機品牌，也可能因為競爭廠商的創新或新的應用而被打入冷宮。全球化的發展策略與競爭，導致新產品與新服務的市場生命週期大幅度的縮短，專案執行的時程必需大幅的被壓縮來面臨新技術、新創新、新應用以及市場的快速轉換。

 

現今的專案，尤其以高科技產業，就筆者所見，常有以下的特性：

 

a.   新技術採用所產生的不確定性，在新產品或新服務的產生過程中需要經常性的調整方向。

b.   為提高市場或客戶對新產品或新服務的接受度，所進行功能性的策略調整。

c.   常針對局部功能或結構進行反覆式（iterative）調整以及執行，以求整體專案產出達到客戶需求的專案。

d.   相較於過去專案，從新技術的導入、產品開發量產以及銷售，每個階段都有變數，更需要風險的評估與管控。

 

傳統的專案管理手法在管理上強調如期、如質以及如預算的完成專案目標，在專案執行過程中著重在每一專案階段做到完成後再往下一階段，直到最後結束階段，才有專案標的?現。在面對這類型的專案時較為不足，所以敏捷式專案管理的手法正好補足傳統專案管理的不足，適合處理當專案受外在環境以及需求多變時的應對管理方法。

 

最早的敏捷式方法是由軟體開發而來，如Scrum、XP、RUP等等。目前已推廣到其他非資訊科技專案。美國國際專案管理學會 PMI 研究顯示，過去二年來，套用敏捷式專案管理方法的組織已呈倍數成長。PMI也推出敏捷式專案管理認證PMI-ACP（Agile Certified Practitioner）。

 

近一兩年，筆者到客戶端服務或簡報時，也常會被問及敏捷式管理或是Scrum等與PMIS結合的相關議題。以PMIS軟體開發商的角度來看，個人認為，敏捷式專案管理著重於管理的手法而非系統功能，就一般市面上較完整的PMIS系統應該可以落實敏捷式管理的手法，差別在於，是否有比較完善的介面，如市面上進行敏捷式專案管理教育訓練時常用便利貼的方式，來追蹤工作的進度與檢核工作成果。個人認為，敏捷式的專案管理執行的手法特別著重於專案管理五大流程的規劃階段與執行階段，筆者以下案例進行說明。  

 

A資訊軟體公司向某官方單位組織技術轉移一套根據國際標準所研發的工作流程引擎程式碼，針對技術轉移的基礎，再針對市場實際需求進行研發加值為企業流程管理BPM（Business Process Management），成為A公司的主力產品並進行市場銷售。主需要承擔的風險如下：

 

a.   技術轉移單位是否可以完整的將知識轉移並且提供足夠的協助？

b.   程式碼取得後，該資訊軟體公司是否有足夠的技術人員承接，承接的時間要多久？

c.   程式碼完整移轉，並且該資訊軟體公司的技術人員承接後，是否可以與前端業務人員取得共識，進行產品化的開發？

d.   開發過程中，是否與初期的技術評估一致，還是需要更多新的技術或專利的引進？

e.   開發後的產品可否有明確的市場定位，與競爭對手有區隔性？

f.    市場的銷售人員、系統服務人員以及導入的顧問培訓要如何進行？相關的人力資源要在何時引進？

 

 

這是一個很典型的取得新技術後進行新產品開發與銷售的摸式，可以發現，整個專案充滿許多不確定的因子，要將專案在初期進行完整的規劃與預測，幾乎是不可能的，但若將敏捷式的手法融入專案管理，可以將許多比較不明確或易變動的因子在後續的執行階段中進行調整與應變。以下筆者就幾個敏捷式專案在規劃與執行時的要點進行分享與說明。

 

 

一、專案規劃階段

 

1.計畫式的管理與規劃

 

整體的計畫，建議應該由三個主要專案所組成，分別為技術轉移內化專案、BPM產品加值與開發專案以及市場銷售專案。在以計畫的方式管理專案時，由於同時管理多個專案，所以各別專案在規劃時，各專案的查核點或里程碑就特別的重要。用計畫管理模式將專案分離，好處是將不同專案執行的角色進行分開以及不需要將所有的WBS都放入一個大專案下，有利執行時的調整與管控。

 

2.WBS（Work Breakdown Structure）工作分解結構與時程規劃

 

面對不確定性與變動性高的專案，在設計各專案的工作分解結構WBS時，就要特別注意，勿將WBS的層數規劃太多層，建議是三層，最多不超過四層，較好進行管理以及後續的調整，其中里程碑的時程規劃要非常明確以利後續的管理。另一方面，配合後續執行時所搭配的敏捷式手法，許多較為細部的工作，可以再深入進行規劃與分派。

 

3.執行工作的規劃

 

因為要讓設計的專案工作內容能夠符合新產品或新服務開發時的高度不確定性，所以WBS工作包（Work Package）以下的工作或活動，再以敏捷式的工作手法來進行規劃，其中需要特別注意的是細部工作或活動進行規劃時，除了要有明確的工作內容外，建議工作週期性要短，最好不超過三天，以及工作能明確指派給相關的負責人作為規劃時的思考方向。

 

二、專案執行階段

專案執行階段最重要的過程，就是透過敏捷專案管理的手法進行。一般在敏捷式的專案管理手法中，會透過每天的專案會議將每個人或小組的工作快速地進行回報、討論與確認，如果有需要再延伸或調整的工作再由專案負責人或WBS工作包的負責人進行新增或調整，所以在實際執行細部工作的狀態或階段上，可以簡單區分Not Checked Out（未被執行的工作）、Checked Out（已分派且正在執行的工作）以及Done（已經完成的工作），當然因應實際運作的需求，工作的狀態或是階段是可以被調整的，不過如果以組織的運作上來說應該力求一致，有共通的語言進行溝通，尤其是跨專案運作時。

 

 

結論

由以上的參考案例，敏捷式專案管理的實現簡單的說，重點在於能夠「敏捷」的規劃WBS、細部工作執行以及進度檢討。然而，真正困難的是，專案負責人如何因應外在環境的變化、新技術的發展、客戶需求改變所帶來新的潛在風險的發生；另一方面，要如何有效的「敏捷」管理專案團隊，也是另一項專案負責人軟性技能的重點考驗。就以PMIS系統考驗而言，不在功能性的新增或延伸開發，而在於如何能夠「敏捷」的呈現專案管理的成效。

 

 

 

 


更多精彩內容都在【明華園的專案管理】

 

各大電子書城 → http://www.pm-mag.net/Magazine/El_bookstore.aspx