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全台第一PMO導入始祖 高添水老師趣談30年專案經驗
2021/6/1 作家:專案經理雜誌
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文/鄭愉萍, CSM

來自PMI的一份研究顯示,透過PMO(專案經理辦公室)可以提升企業的成熟度,並使專案的績效提升三倍以上,且80%的專案都能如期、如質、如預算地達到目標。因此打造PMO為許多企業的中長期規劃之一,更是專案經理個人的目標,除了可以證明個人能力更上一層樓之外,還能參與到公司更核心的工作。

本次《專案經理》雜誌有幸採訪到全台第一的PMO導入始祖高添水,來與大家分享他超過30年的專案經驗,高添水不只是威京總部集團資訊長暨中石化PMO,也是中華民國十大傑出經理人的評審。在年輕時更是參與了美國通訊衛星(Lockheed Martin ACeS Garuda)建造的專案,這特別的經驗也就此開啟了高添水的專案管理之路。

回首才發現 理論與實務相輔相成
時間回朔到1996年,我想在20多年前,還有許多人不認識專案管理,甚至沒有聽說過。但你可知道在當時高添水早已遠赴美國參與了建造衛星的大型專案,就連當時的專案企劃書都是高添水撰寫的呢!問起高添水這段機緣時,他笑著說:「在1996年時的PMBOK® Guide還是第一版,因為參與的是美國國防工業專案,所以PMI要求專案一定要照著PMBOK® Guide走,但在當時對於專案管理還沒有全貌,直到2003年考了PMP,才發現原來當時美國老闆要我做的都與PMBOK® Guide裡寫的都一樣呢!因為自己已經實際走過一次,所以我只花了33天就考到PMP了!」

喜新厭舊 缺乏耐心
當問起高添水的勝利心法是什麼,高添水笑著說:「喜新厭舊,缺乏耐心。」如此逗趣的回答讓人會心一笑,正想追問,高添水便接著說:「回想起來,工作40年,我大概每兩三年我就必須要換一個工作,換一個工作不一定是換公司,而是在那個公司裡面我會去爭取一個不一樣的職務,不一樣的職位,不一樣的歷練。剛接手新工作時,我會先熟悉它,然而把它做好,接著開始挑起毛病來,開始不想照著現有的做法去執行,非得要找到更適合更棒的方法,最後再把它內化,內化後我對這份工作就失去了興趣,就又想挑戰下一個工作了。其實這個特質,我覺得對PM來講特別重要,希望大家不要安於舊有的模式,試著在當中找出新的方法並且突破它。另外一個叫做缺乏耐心,對那些沒有效率的事情,我特別受不了,就會很想動手去改善。也許昨天花了兩個小時,今天就想辦法能不能一個半小時做完。也因為這兩點,我總是能在工作中找到樂趣,工作40幾年每天都好像第一天上班。」聽完高添水這番話,像是醍醐灌頂,肯定也會點醒許多面臨職業倦怠的人。

專案管理素養 必備人格特質
高添水曾擔任精誠資訊的資訊長,在高添水的輔佐之下精誠資訊榮登「擁有最多PMP國際專案管理師台灣區企業總排名第四名」,精誠資訊長期投入人才培育之努力獲得肯定。高添水認為「專案管理」是一門實務科學,需要在持續學習的支持下,透過不斷地實際操作與驗證,來累積經驗,提升專案管理能力與素養。

對於專案管理有一套自己獨特見解的高添水說:「我把專案跟管理這兩件事情稍微做一個分類。專案其實很多的是講技術的管理,大家都知道技術的相反可能是比較藝術的;專案裡面有很多的知識,很多的結構,但是在管理這邊講的是思維、格局並且因人而異;專案會運用到很多工具跟技術,做專案就是處事,所以我叫做手法;而管理這邊我叫做心法,待人的方法。再來就是我們會看到的專案講目標,管理是講目的,邏輯跟感受,用腦跟用心,這個是我工作這麼多年,慢慢去體會並整理出來的。」這張圖表, 還有一個最大的重點,也是高添水想要提醒大家的,無論是專案或是管理,有一個共同的基本能力叫做溝通。溝通做得好,整個專案成功的機率也會大幅提升,如果從專案管理十大知識領域來看,也就是所謂的溝通與利害關係人了。

專案經理的個人能力與組織的核心能力
如果想要把專案管理從個人能力提升到組織的核心能力,那PMO便是再適合不過的橋樑了。高添水:「無論是我們在PMBOK® Guide上面所學的專案管理知識,或是個人經驗的累積,都是對個人工作能力的磨練,但我們到企業工作後,大家所講的專案能力應該叫做組織的核心能力。而專案的個別執行能力,只是短期且個人的,如果提升到組織層次的概念以後,則叫做組織的執行力,而一個組織有沒有執行力,就會影響到組織的競爭力,組織的競爭力強跟弱甚至會影響到組織的存亡。」這也就是為什麼企業需要成立PMO,因為它可以幫助組織解決專案之間的資源的衝突、調度優先順序的問題,幫助專案經理了解任務的優先順序,將各專案的價值最大化。長期來看專案經理或是專案管理的任務就變成長期整體策略的規劃能力,不再是一個短期任務型的工作了。如此便能有效累積出組織的核心競爭力,讓組織永續發展。

掌握重要管制點 關鍵成功因素
企業導入PMO的過程也是一個專案,有起始、規劃、執行、監控到結束,高添水和讀者分享了6個重要的管制點,確保每個階段都能順利運作。在專案初期,需要先把利害關係人都做分類,辨別出誰是正向、負向的利害關係人,以及他們的權力到哪裡,如此以來便能找到PMO的最佳定位。高添水也很逗趣地把這個階段稱作是「看透PMO愛恨情仇」。當有了定位之後,便可以開始組建核心團隊。高添水語重心長地說:「選擇核心成員不一定是要選擇能力好的,品行、人格特質才是首選。」當核心團隊成員確定後,便可以進行現況盤點,把手上現有資源盤點好,才能把對的人放在對的事情上。

接著進入到執行階段,PMO要開始進行人員訓練、專案輔導以及流程的改善,甚至是為了優化現況,輔導方式的改變、流程的完善、評估方式的調整……等,這些都是會一直循環不止的。就某個程度來看,PMO的責任就好像Scrum Master一樣,他是僕人式領導,從來不會去搶功勞,專注在建立好的制度,讓公司持續的運作。高添水鼓勵大家往PMO的方向發展,因為PMO可以說是公司的重點專案集散地,可以接觸到高難度高挑戰的專案,雖然需要花很多心力,但得到的遠大於付出的,所學的都將內化成你個人的經驗。

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