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三個致勝關鍵 看英國新創如何透過ERP系統全球拓張
2021/10/1 作家:簡莘怡
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作者/簡莘怡

轉眼間加入ERP IT團隊擔任商業分析師已經過了9個月,在這個10人不到的英國新創公司經歷6個月的奮戰,IT團隊達成許多有規模的公司需要數年時間才能達成的艱難目標—安裝ERP系統,協助供應鏈團隊管理產品、零組件、採購、製造、接單與出貨的流程。

業務飛速拓展反讓IT團隊頭痛!
完成第一階段歐洲區的佈局。下一步,便是完成全球佈局,讓亞洲、美洲與世界其他區域的業務皆可上線。然而,在各區業務成功搶單建立通路的同時,卻為IT團隊帶來更大的隱憂。IT與業務團隊如何在資源極其有限的情況下,在系統內建立各區的法人實體(Entity),同步支援亞洲區與美洲區的B2C網店上線,B2B客戶訂單數據自動交換(EDI integration,電子數據交換)、物流體系建置與系統對接……等。由於各區的業務發展需求,導致開發團隊需在三個月極短時間內完成上述所有任務,依據目前的團隊配置,只能說是不可能的任務。

了解到以上的挑戰後,團隊分別制定了以下的策略,一一破解所面臨的難題:

成功關鍵一:以人力換取時間
由於需要支援跨區的需求,一個團隊無法同時多工,因此專案經理偕同分析師將需求釐清後,進一步了解需求的重要性與規模,將IT核心業務交給開發主要團隊,並且將需求較簡單,但時間緊迫的項目外包出去,交給第三方夥伴執行,以便縮短開發時間。公司主要開發團隊也因應區域需求分成不同小組,個別負責B2C網店上線與B2B客戶訂單自動交換系統對接。由於B2B客戶訂單自動交換系統對接所需要的技能與B2C不同,因此團隊也緊急雇用有經驗的顧問,讓需求蒐集與系統對接的過程能夠少走一些冤枉路。

這些決策,採用下列分析工具:
● 需求優先排序(Requirement Priortisation)與大小評估(T-shirt Sizing): 透過分析需求重要性與業務單為達成共識,讓團隊集中火力專注於最重要的需求。透過評估需求大小,以T恤尺寸比喻(S、M、L、XL),讓大家一目瞭然需要多少開發與測試時間。

● 建立最小可行產品(Minimum Viable Product,簡稱MVP)觀念:在排序完成需求重要性後,讓業務團隊了解開發順序,並根據需求排序著重在最短時間內打造出第一版可用產品,之後再陸續升級,而非花大把時間讓所有流程都盡善盡美自動化,透過ERP系統上線,早日讓公司正常運作、擴展市場的黃金時期。

● 自製和外購分析(Make and Buy analysis):透過分析現有內部團隊或外包給第三方所帶來的優勢與風險,進一步評估最佳選擇、縮短開發時間,讓各區需求能夠同時間被達成,而不受到IT人力資源的侷限。

成功關鍵二:團隊合作取代英雄主義
由於IT團隊大多由合約制的顧問組成,依據團隊人員的屬性與專案經理領導風格,也深深影響著團隊的運作方式。在支援全球需求之際,帶領第一階段的專案經理離職,也促使團隊的合作方式有本質上的改變。

由於第一階段專案經理自身經驗涵跨系統設計、需求蒐集以及專案管理,因此在專案進行中扮演甚至取代許多團隊成員可以發揮的角色,因此團隊合作方式便形成以PM為首、其他角色協助的方式。所幸PM本身能力經驗充足,而成功帶領團隊完成第一階段任務,但在PM離職後,這種方式無法持續,因此團隊運作從先前以專案經理為中心進行需求蒐集、分析系統設計到與業務單位溝通談判……等,到現階段分析師負責需求分析、系統顧問負責系統設計、最後再由專案經理與IT高層協調業務單位溝通重大決定與問題,讓整個團隊更能各司其職發揮強項。

這些決策,採用了下列分析工具:
● 責任指派矩陣(RACI Responsibility Matrix):透過與團隊溝通,重新定義業務單位、IT團隊,以及各部門管理階層,在這專案中所需要扮演的角色與責任、減少模糊地帶。新上任的IT PM為了讓業務單位與團隊了解他將不會是專案的中心,各區業務單位需要帶領其業務範圍的專案,再由IT團隊協助達成技術上的需求,而非IT到處追著大家提供需求與專案時程,好似成敗皆由IT主掌。因此先前由IT專案主導的會議全數取消,進而由業務單位偕同業務端的專案經理主持,訂定會議大綱與協助提供專案在IT端所需的資訊。

成功關鍵三:無縫接軌零距離溝通
由於2019年底爆發的新冠病毒,讓整個公司的同仁從加入開始便能遠距在家上班,大家合作的模式,從在會議室裡開會、茶水間討論問題,進而轉到線上會議與丟水球訊息外加電子郵件的方式進行。好處是減少通勤時間,有更多時間專注於工作,缺點也是因為缺乏面對面的機會,很多時間不同部門都只專注於本業,閉門造車缺乏跨部門溝通的結果,便是大大降低溝通效率,甚至影響到IT團隊在系統設計時的全面性的考量。因此,透過刻意安排的溝通會議與明確的問題上傳機制,協助團隊了解目前的工作重心、需要協助的地方與目前專案的難題。

這些決策,採用了下列分析工具:
● 建立明確組織溝通策略與機制:團隊遇到問題,大多直接與業務單位釐清,但由於新創公司草創初期,每個人身兼數職,時常遇到重大策略需要高層緊急釐清,否則將延遲系統上線的時間,但卻遲遲等不到回應。因此,在溝通機制方面,除了專案經理之外,更請IT高層協助團隊與業務高層釐清重大議題,並明確點出無法如期得到回應的後果,讓專案交付責任不僅僅在IT團隊上,更讓業務單位了解他們的使命。

● 建立每日晨間早會(Daily Standup):透過源起於敏捷開發(Agile Methodology)的會議,讓每個IT團隊成員有機會快速了解大家本日的工作重點,回報工作進度及需要上層協助的地方,讓身處不同城市、國家的團隊,可以快速了解專案目前的進度,並協助彼此工作。

ERP系統安裝已經不是新鮮事,但眾所皆知卻不見得是一件容易的事。技術面、系統安裝有跡可循,更多時候團隊的組成、專案領導風格,以及業務單位與IT團隊是否能快速找到跟彼此合作的默契,建立有效的溝通回報機制,這看似屬於軟實力的落實,卻著實是專案成功的必要條件。

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簡莘怡
從事商業分析、流程改造與專案管理的工作,協助國際品牌規劃進入國際市場時的策略、流程與科技相關準備工作。如果你對商業分析的課程有興趣,可以參考我在「Hahow 好學校」線上課程平台開設的課程:職場人必學的商業分析術。同時歡迎關注臉書的商業分析師筆記。
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