文／季平, PMP　圖片提供／自由系統股份有限公司

經驗法則＋慧眼獨具　找對「聰明人」
人員規模近百的自由系統在公司發展的不同階段有不同的徵才需求，尤其顧問服務業需要走在資訊前端、技術含量高，還得視不同客戶需求客製化服務內容，因此，以現階段的自由系統來說，更傾向找願意接納改變、願意和公司一起成長、願意學習而且主動積極的求職者。另一方面，公司也充分賦權，讓員工擁有較高的彈性與揮灑空間，決定應該如何做，甚至不用一般企業使用的關鍵績效指標(KPI)制約員工，而是透過目標關鍵成果(OKR)鼓勵員工自己訂目標、找方法，同時想辦法在職涯路上超越自我。

這樣的企業文化與工作氛圍很考驗員工的主動性、積極性、判斷力與執行力。自由系統股份有限公司CEO俞伯翰笑說：「光是『擬定目標』四個字就難倒一票人，很多人壓根不懂得如何訂目標，遑論主動積極、超越自我。」所以他在選才的過程中，會特別留意是否具備「聰明人」特質。他對「聰明人」的定義是—主動積極、有邏輯、喜歡自我挑戰，而且文字與口語表達能力好的人，有膽識與想法，可以直面及挑戰老闆或主管則是加分項，當然前提是言之有物。

「一般公司有天才型員工，也有普通員工，套用標準做法很容易與人才失之交臂。」俞伯翰自有一套識人哲學，雖然已有不少公司利用AI協助面試，但他比較相信「人腦經驗值」挑選的人才，以免有遺珠之憾。不論是校園徵才、社會召募或透過演講、網路平台與求職者取得聯繫，他習慣藉由求職者的文字力或口語表達能力觀察對方的反應、理解力、邏輯與組織能力，對話過程中如果出現答非所問、無法舉一反三的狀況是妥妥的扣分項，「當然面試過程需要調整，不是光看感覺，而是靠經驗值判斷，這也是另一種科學評量方式，如果眼前的人不對就不要花太多時間。」

動態創新＝30%混亂＋70%穩定
在挑選業務人才時，他特別偏好「一張白紙」，不看年齡、學歷與就讀科系，理由是可塑性高，重新培養訓練，沒有砍掉重練的成本。他認為，IT世界變化快，駭客攻擊日新月異，是不是資安本科系畢業不重要，但個人特質必須學習能力強、反應速度快，才能跟上市場變化。即使是HR淘汰的履歷表，有「價值」的求職者仍有機會破格面試，比方俞伯翰曾看到某位求職者在履歷表中提及有趣的經驗，他看到履歷表背後的某個特質，後來求職者敗部復活。

站在創業者立場，俞伯翰對於人才的選用育留自有一套CEO標準，但有些後勤部門反而不喜歡「一張白紙」，如：HR與財會部門就喜歡有經驗的求職者；行銷部門則特別歡迎「有故事的人」帶槍投靠，如此可以帶入不同觀念、想法與做法，而不是守著腳下的一畝三分地，當個視野受侷限的井底之蛙，畢竟有碰撞更能激發出創意魂。

俞伯翰笑說，每個部門有不同的找人方式，但核心原則不變。站在領導者立場，他傾向人才的選用育留上維持三成混亂及七成穩定，所謂的「混亂」即是沒有硬性規定或SOP標準，「我不喜歡訂規矩，規矩太多很容易變成『公家機關』，而所有的創新都會有部分的混亂成分。」他認為30%混亂+70%穩定才有創新空間，一家公司可能存在天才型員工，也可能有普通員工，所以不能套用固定標準或模式在人才的選用育留上。

他深信，如果選對人的機率高，後面的用人與培訓工作會簡單許多，如果公司有前（錢）景、發展空間與學習及累積經驗的機會，員工自然很意願跟著公司「永續」成長，不會有留不住人才的問題。因此，自由系統一方面給予員工高度自由、彈性與空間，在不斷的歷練中快速成長，各部門也規劃不同的培訓計畫，透過不斷投資員工進修、鼓勵員工考取IT相關證照或PMP證照、學習跨領域經驗……等方式，幫助員工累積職涯能量，讓這股力量為公司所用，公司還會補助成立各種社團（如：籃球社、羽球社、遊戲社……等），或導入學習管理系統(LMS)讓員工接觸國外課程。

「我們願意給機會，讓員工做他想做的，或者是培訓他們，萬一失敗了也沒關係，公司鼓勵快速失敗、快速修正。」俞伯翰指出，就算是原本被認為是「聰明人」的員工進入公司後出現任何不如預期的狀況，也同樣秉持「快速失敗、快速修正」的行動準則，動態調整與修正選才及用人做法、即時檢討錯誤、快速累積經驗，相當具有敏捷(Agile)精神，「人才選用育留過程中有起伏或落差是常態，組織能做的是面對與解決問題，嘗試的過程沒有所謂成功或失敗，公司文化如何建立比較重要。」

九大行動準則落實敏捷思維
自由系統一直在「30%混亂+70%穩定」中動態創新，在變動中試錯、修正、調整，用人規範亦然。當然，不是每家公司都需要「聰明」或意見很多的員工，他不諱言，乖乖聽話、一板一眼的人可能在別的公司活得很好，但是有想法的人在自由系統才會如魚得水，而且公司很願意給有想法的人資源，助他實現工作與職涯目標。

自由系統是家很敏捷的公司，「快速失敗和修正」是公司的「九大行動準則」之一，公司鼓勵員工大膽嘗試，就算失敗也不受情緒控制，快速找出失敗原因、快速修正然後再次行動，如此才是真正的強者。人才加入自由系統後，公司的管理做法是「放手」讓「對的人」盡情揮灑，也就是充分賦權，九大行動準則之一的「主人翁精神」鼓勵員工當責，充分掌握負責的工作內容，擁有做出最終決策的權力，並且主動出擊解決潛在問題，進一步鼓勵員工培養獨立思考的能力，並提升思考問題的高度。

「以簡馭繁」則是鼓勵員工用正確及有效率的方法完成每一項工作，並於事後提出改善方案，透過不斷嘗試導出更好的解決方案。自由系統的溝通風格是直接、透明、開放，永遠鼓勵員工獨立思考、勇於溝通，藉由不斷挑戰自己來創造無限可能。這些準則呼應了「敏捷式管理」—排定優先順序、快速迭代與即時反饋，凝聚團隊價值，使員工與服務品質更貼近客戶與市場需求。

從A到A+ 領導者與人才共同永續才能雙贏
自由系統員工的平均年齡不到30歲，面對新舊世代員工不同的價值觀、人生觀與做事邏輯，俞伯翰建議，年輕一輩可以多把握與資深前輩交流的機會，以借鏡他們豐富的經驗，新舊思維相互碰撞，更能激盪出意想不到的火花。

至於公司想讓人才永續，除了不斷求新求變，滿足員工前（錢）景、發展性與成長性需求，願意投資員工學習，他強烈建議管理者「放手」與「賦權」，也就是不要管太多，「要想辦法了解員工，導引他往你想要的方向去。」這是他認為的最佳人才永續之道，也呼應了自由系統的企業文化—只要願意嘗試、不怕失敗，團隊都樂意提供機會和支持，讓你去闖一闖，共創雙贏結果。

創業10年，俞伯翰坦言自己「還在學習少管一點」，他的「聰明人」或「一張白紙」選才理論不見得適合所有部門或組織，但他深知「人才永續」除了人才端積極努力，領導者或組織本身也需要不斷調整學習才能「共好」。因此，身為領導者，他常告誡自己：「不要覺得自己是最英明或最厲害的，要了解自己的優缺點，鼓勵員工挑戰你。」因為很多員工對老闆報喜不報憂，久而久之老闆只會聽到好消息，然後認為自己「很厲害」，他建議管理者先要破除「自己很厲害」的迷思，「想要把團隊帶好，你反而要認為自己是不行的，這樣你才會去找更厲害的人進來。」這是領導者「虛位以待」的風度，有自信的領導者才更容易海納百川、吸引更多人才歸附，不斷為組織永續注入活水。