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決策兩難?勇敢抉擇
2018/11/20 作家:丁志達
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彼得•杜拉克(Peter F. Drucker)說:「管理決策最常見的錯誤來自於致力尋找對的答案,而非對的問題。」決策力,是指領導者對某件事的拿捏、作決斷、定方向的領導管理績效的綜合性能力,包括:經營決策能力、經營管理能力、業務決策能力、人事決策能力、戰術與戰略決策能力……等。洞察力(Insight),指的是了解未來的變化,有時候,決策力和洞察力是相輔相成的。

決策是一個過程,這種過程代表解決問題的步驟,也反映決策問題結構的層次性,不可以一時心血來潮憑高興做的。有效決策的步驟程序如下:

一、分辨問題的屬性
決策的第一步就是找出真正的問題與釐清此問題,例如:業績衰退、公司股價大跌、員工大量離職……等都是警訊,表示企業出現問題了。除非有正確的診斷,否則隨後的策劃工作都將被誤導,使得一切為求解決問題的努力變成一種目標錯誤的浪費行為。

二、界定問題本質
我們要處理的是什麼?明確地敘述問題的本質,並且將它與所有可觀察的事實項目驗證。如果對問題的界定似是而非、一知半解,則不易對症下藥。

三、規範限制條件
針對問題的答案設定目標範圍,也就是邊界條件是什麼?先弄清楚這項決策要達成的是什麼?問題的解決方案,必須能夠滿足限制條件。例如:專案必須有期限及預算的限制。如果猶豫不決,必然會增加風險。

四、決定正確的行動
決定什麼是「正確的」,而不是「可接受的」,以求符合邊界條件。注意什麼才能充分滿足所有的範圍設定?然後,再談需要哪些妥協、調整與讓步,好讓決策可被接受。

五、決策的折衷
實際上,最後的決策往往是折衷妥協後的產物。你必須盡可能地選擇符合當前環境的最佳方案。

六、決策的執行
將執行決策所需的行動納入決策中。行動承諾應該如何?有誰該知道?亦即將執行決策的責任授權給有能力執行的,並且確使所有相關人員都了解此項決策。

七、決策的檢討
在執行過程中進行回饋與監督的制度。將實際執行成果與預期成果相比較,以評估該項決策的有效性。做決策並沒有絕對的萬靈丹,也沒有捷徑可尋,你必須懂得保持彈性,做最有效決策。

避開決策陷阱
美國蘭德諮詢公司指出,世界上每100家破產倒閉的大企業中,85%是因為企業管理者的決策不慎造成的。在大數據來臨時代,決策應該少一點直覺,多一點證據,可以讓我們做出更好的決策。

一、有缺陷的過去經驗
直覺決策者可能會依據過去不正確、不充分、不完整、不可靠的經驗做出決定。例如:1983年,桂格(Quaker Oats)執行長史密斯堡(William Smithburg)以2億2,000萬美元收購開特力(Gatorade)運動飲料公司,使它成長為價值30億美元的成功事業,成為桂格最主要的營收與獲利來源。1994年,他複製買下開特力的成功經驗,執意以18億美元併購斯樂寶(Snapple)食品公司,這項收購行動最後卻演變成桂格在1997年以3億美元脫售斯樂寶,史密斯堡也因此丟了他的執行長職務。相同的公司、同樣的執行長,怎麼會做出如此南轅北轍的併購決策?答案在於人類的固有傾向:依賴過去的經驗與資料。

二、資訊不充分的決定
儘管小心翼翼,謹慎從事,決策的錯誤的例子卻依然可見。氣象預報資料有限,具不確定因素,無法每次百分之百預測準確,放假決策不可能每次都正確,停班停課非科學問題,而是利害關係。例如:2015年9月29日杜鵑颱風(Typhoon Dujuan)來襲,台北市府宣布放颱風假,但當天風和日麗。事後氣象局指出,如果要決定是否放假,風雨預測以當天清晨的最新資料最準確,但地方政府往往考量「民意」,怕「擾民」,都是前一晚就決定隔天是否放假。

三、情緒干擾下的決策
情緒是直覺的一部分,做決定時,最好先問一下自己,這是「自我中心」的思考,或是「真實」的判斷,全盤考慮清楚而後動。例如:明朝山海關總兵吳三桂,只為陳圓圓被劉宗敏掠去,怒髮衝冠,拒降李自成,引清兵入關,成為千古罪人。

四、獨斷獨行種禍源
決策絕不能「一意孤行」。俗話說:「不聽老人言,吃虧在眼前。」不尊重、不聽從幕僚群的意見,往往會吃虧、後悔。例如:1986年1月28日,美國發生了挑戰者號太空梭(STS Challenger)爆炸事件,造成7名太空人不幸罹難。太空總署主其事者之所以在「知曉」太空梭並非全無問題的情況下,仍然下令照常起飛,主要是因為期程已經一再延後,如再遞延很可能使大眾與國會對此太空計畫的支持大打折扣,因此抱著姑且一試,但願僥倖試飛成功的心理,如期舉行。結果卻造成了空前的大災難。

謀在於眾 斷在於獨
在莎士比亞(William Shakespeare)創作的劇本《哈姆雷特》(Hamlet)中,男主角丹麥王子哈姆雷特發現自己的母親與叔叔竟是共謀殺死父親的兇手後,心情非常沮喪,一度為了要不要自殺而猶豫不決。這時掛在他嘴邊上的一句名言是:「死後還是存在,還是不存在,這是問題(To be,or not to be,that is the question)」,這就表示優柔寡斷面對選擇的時候,陷入了舉棋不定、無法做出抉擇的困境。

做決策,要如何避開「直覺」,就要好好傾聽、去除情緒干擾和加強溝通,然後善用資訊(大數據)、消除個人「偏見與傲慢」,則會讓決策更周延,而不是「事後」的「道歉」,為自己找「台階」下。

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丁志達
中華企管首席顧問、共好管理顧問集團資深顧問、TTQS輔導顧問、TTQS教育訓練講師、國家人力創新獎評審委員、跨國電信集團阿爾卡特(Alcatel)大陸合資廠、辦事處人資管理制度之規劃及執行。著有《人力資源管理》、《績效管理》、《薪酬管理》等大專用書,享譽兩岸企業界。
現職:兩岸人力資源管理實務專家與講師