文／吳怡銘, PMP, PMI-ACP

專案管理辦公室(Project Management Office, PMO)一直以來被視為企業對於專案的重視程度，以及展現企業專案管理成熟度的指標，卻因經常隱身在大型企業核心之中，使其蒙上一層神祕的面紗。本文專訪擁有PMO數十年經驗的威京集團資訊長高添水，結合理論與實務經驗，不藏私地將PMO精髓發揚光大，並指出無論企業大小，PMO都能協助企業向上成長。

企業裡的專案，猶如人體的DNA，必須不斷地推動、落實、經驗學習，乃至於再深耕、再運用，循環復始。而專案管理辦公室（以下簡稱PMO）的存在，往往能帶給組織所有專案穩定支持的力量，說其是專案戰情中心也好，或是專案經理的最佳後盾也罷，答案都算正確，但仍不足以說明PMO的真正內涵。

根據PMI曾發表的研究資料顯示，PMO可提升組織的專案管理成熟度，促使專案績效提升三倍以上，且80％的專案都能如期、如質、如預算地達到目標。PMO真的有那麼神奇嗎？要如何才能達到這樣的境界？

專案管理不脫「溝通」二字
開宗明義地問及威京集團資訊長高添水多年來對專案管理的體悟時，他給了史無前例的新詮釋，將「專案管理」兩兩拆解，左為「專案」，右是「管理」，左右如同鏡子般倆倆對照、拆解、延伸，可謂是心法，亦是新法。

「在專案底下，我認為其講究或追求的比較偏向『技術』跟『理性』，所以主要靠『知識』、『結構』，『廣深』，再論『手法』、『處事』、『紀律』，『目標導向』、『邏輯』和『用腦』，甚至『系統化』、『年資』等；另在『管理』這邊，頗有倒過來的意味，講究的是『藝術』與『熱情』，好比說話的藝術，同樣的話跟不同的人說，效果可能都不一樣，而保持熱情更是專案管理不可或缺的因子。從而延伸出要靠『思維』、『因人』、『格局』，佐以『心法』、『做人』、『關懷』，『觀照目的』、『感受』與『用心』，乃至要深入了解『人性』與講究自己的『修為』等。」他說。

然而，不論是「專案」或是「管理」底下，共同的根本不外乎就是溝通，高添水補充說明，「溝通能力的根本是『誠懇』及『同理心』，植基於根本的修養下，專案管理才能體現出綜效。」

他舉例說，曾與某些工程師共事，他們多數對專案的執行十分熱忱，也都能完成交付任務，但常無法遵守公司朝九晚五的制度，「很多主管面對這類同仁，都會以理性及紀律觀點做出評斷，甚至祭出責罰。若能一改常理，以感性、關懷的角度出發，了解他們最佳生產力的生理時鐘與別人不同，對其工作時間給予彈性處理，或許能為組織產生意想不到的結果。」

PMO展現價值，為PM神助攻
值得一提的是，長期擔任PMO最高主管的高添水，最常被問到PMO之於組織的功能，他笑著說，絕對不是幾個專案經理放在同一個辦公室，就叫做PMO，「試想專案經理會不會管理組織策略？會不會自己監督自己？更遑論自我輔導或是遇到問題自行救援，因為這些都是PMO的核心職責。」

接著，他化繁為簡地將PMO以倒金字塔方式區分出五大類型，分別為：

第一大類型：行政作業型。負責跟催、收集、彙整專案報告等。
第二大類型：資源中心型。每位專案經理或是同仁都會有需要表單的時候，如果各自發明顯得沒有效率，PMO可以協助將表單統一、流程統一、工具統一，甚者能將教育訓練統一等。
第三大類型：工作夥伴型。協助專案經理解決問題，充分提供輔導、諮詢、救援等協助，是全然的工作夥伴概念。
第四大類型：督導管理型。言簡意賅地說，就是稽核、監督、考核專案經理及專案績效。
第五大類型：策略價值型。建立、執行專案選擇機制，並協助組織達成策略目標。

「PMO做到這個層級，已經是有能力擔任企業的策略長，由建立的機制中，把組織的策略目標與專案的策略目標結合起來，賦予專案更大的意義。」高添水強調再三。

PMO人才遴選原則：適才適任
PMO堪稱是組織的藏經閣，同時也是競爭力的最大體現，想必讀者會十分好奇，是不是臥虎藏龍。高添水笑著說，「PMO的工作一向都是彈性、團隊運作、任務編組導向，選擇『對的人』才是重點。」

他繼續指出這些年的心得，PMO在對內對外、對上對下可以有四個體系負責運作，各為：流程主辦、教育訓練主辦、PMIS主辦、方法論主辦，例如當有某個流程需要優化時，會由流程主辦負責主導，其他三位主辦協助，除了各自主辦的工作外，他們平時也要輔導各自負責的事業單位。所以對專案經理來說，PMO可以是老師、資源提供者、輔導員、教練、顧問、救護隊、益友、糾察隊，也能是考核者；而對高階主管來說，PMO是最佳的戰友、專業顧問或教練；對整體組織而言，PMO又扮演航管人員、提高ROI的價值創造者，更是推動組織變革的引擎。

「PMO是一個團隊，因為沒有任何一個人能同時扮演好所有角色，以及精通所有工作，」高添水有感而發地表示，「因此，PMO的核心成員應該要有共同的信念和價值觀，並且各有所長，才能互補，形成內（信念）同外（專長）異的效果。最好能夠涵蓋老中青三代：老代表資深、高階；中則是擁有主管經驗；青也就是具有扎實基層工作經驗的明日之星。」

決策分數力促專案最大化
在擔綱PMO最高指揮官時，專案資源分配的問題，經常是檯面上最現實、最直接的兩難。高添水直言，「一點都不難，把選擇專案的評估規則定調，讓決策分數說話，每個人都能心服口服。」

他舉例分享，當專案決策聲明是要選擇能有效達成公司策略目標的專案。決策準則中必要(MUSTS)項目是：「不能違法」、「不能借牌」、「必須至少與一個組織的年度策略目標有關（例如：盈餘目標、新產品目標、新客戶目標等）」。另在想要(WANTS)達到的項目有四：年度盈餘目標是5億元、現有產品的新客戶10個、新產品客戶10個、可重複使用的系統元件20個。

在這些大前提下，假設公司有3個專案都符合MUSTS原則，它們是：

專案A：現有產品的新客戶，可實現營收5千萬元（約占組織利潤8％）。
專案B：為現有客戶開發一個新產品，利潤2百萬元，預計可產出5個可重複使用的原件，利潤3百萬元。
專案C：為新客戶開發一個新產品，利潤2百萬元，整個系統的90％可重複銷售。

若將三專案按照公司準則進行決策分數分配，會產生不同的權重得分。

聚焦資源、支援，再行慢慢收割
高添水坦言，專案A、B、C其實是很多企業常見的案例，資源如果足夠，應該把三個專案都接下來，帶給企業最好的收益空間。困難的是，現有資源無法同時承接三個專案，並且在短期內無法增加所需資源，抑或者增加資源對長期發展會有不利影響。「此時，身為PMO應能明確、理性地帶領事業單位主管評估應該放棄哪些專案。而管理者或是業務團隊應盡力設法說服顧客調整時程，試著錯開資源上的衝突，以期在不增加資源的情況下能承接所有專案，達到利益最大化為終極目標。」

若專案C是策略分數最高，應優先得到資源。尤其是在專案執行中如有資源衝突時，組織應全力給予支援和協助，同時藉由客觀、理性評估的策略分數來說服負責專案B和專案A的主管配合調整專案進度，慢慢繼續開展並收割專案B和專案A的效益。

除此之外，高添水發現在PMBOK® 第四版之後，有關於採購流程中的TT刪除了Screening、Weighting、Rating、Ranking，這是比較可惜的，專案權重的評比，對於組織、專案經理而言，都是激勵、鼓舞、理性溝通的過程，能為企業帶來正向的循環。