很多人認為，建築工程、製造業或政府標案等強調事先規劃、完整文件以及精確預估時程及成本的專案適合採用瀑布式(Waterfall)開發手法，其實，這類大型專案也可以很「敏捷(Agile)」，一如大象跳舞。美商科進栢誠工程顧問有限公司(WSP Global Inc.)（以下簡稱「WSP」）就相當懂得善用敏捷手法+軟體系統運作各類工程專案，如期、如質交付成果。

顛覆傳統，建築工程不再「硬梆梆」
WSP是全球首屈一指的工程顧問公司，服務範圍包含交通運輸、基礎建設、環境、樓宇建築、能源、水利、諮詢、智慧數位服務、專案管理及關鍵系統等領域，致力於「Future Ready」文化的倡議與實踐。其中，WSP亞洲區團隊擁有3,500位工程、顧問及科學專才，擅長利用台灣資通訊科技(ICT)優勢，與多家新創公司共同研發數位科技，致力於對抗氣候變遷與ESG發展。

雖然提供的專業與服務與工程有關，但是WSP團隊卻極善於利用ICT與各類AI前瞻技術，創造顛覆性作法，賦予傳統建築工程新價值，例如：利用無人機監測大場域空氣汙染實驗並提供即時測值彙整分析；利用AI與機器學習(Machine Learning, ML)技術打造工安機器人，以防建築工地發生工安意外；利用智慧聯網(AIoT)結合建築資訊模型(Building Information Modeling, BIM)技術，針對大樓進行智慧監控，協助企業落實低碳綠建築目標；利用元宇宙(Metaverse)技術定位工作人員，以便企業在去識別化的前提下及時掌控工作人員位置；利用BIM技術結合數位孿生(DigitalTwin)技術，搭配擴增實境(AR)與虛擬實境(VR)，以便企業決策者快速做出最適決策。此外，工程專案繁多的WSP更擅長整合傳統專案管理資訊系統(PMIS)與BIM技術，視覺化管理大型專案的進程，並針對工程改善措施提出具體的專業建議。

建築工程領域的痛點：工種多樣、圖紙龐雜
數十年來，ＷSP參與了許多基礎建設工程與專案，成果斐然。甫獲「2025全球頂尖敏捷CEO大獎」肯定的WSP亞洲地區董事總經理林恭平指出，工程顧問公司需要規劃所有基礎設施，舉例來說，一塊空地在施工之前是設定成為工業區或商業區（例如：車站、機場、倉庫、運輸系統、AI算力中心），需要透過工程顧問公司先「定性」，之後決定量體規模，也就是「定量」，接下來是進行細部的設計規劃，例如：牆面、景觀、空調與燈光設施、機械與電力系統等細項，「這些流程都需要不同領域的專業人員負責執行，一個大型專案可能涉及20個以上的專業工種！」

執行過程中會產生各種不同類型、尺寸與版本的設計圖紙，加上各專業分工-討論-修改或不同專業領域進行整合規劃後的分工-討論-修改，一個數月、年度甚至跨年度專案就可能累積可觀的圖紙類別與數量，如若沒有系統性地予以分類、建檔，不光執行中的專案人員及利害關係人(Stakeholders)，就連未來需要參考過往數據資料的利害關係人都可能因為數量、版本龐雜的圖紙而陷入忙亂、錯用、重工的泥淖中，導致時間、人力成本的增加。

林恭平笑說：「工程顧問公司主要負責規劃設計、監造與專案管理，每個工種都有自己的專業圖紙，若20個工種產生2,000張圖紙，彼此串聯整併後還會產生更多圖紙。一張圖紙可能因為審查需求的不同而產生多樣版本，從中找出一張特定圖紙，真有難度。」過去，傳統技師還是習慣將圖紙列印出來檢視，光是控管圖紙版本與搜尋圖紙最新版本就要耗費許多時間，所幸，隨著AI、雲端、5G等數位科技與軟體的推陳出新，這個「痛點」得以被解決，而且即時、可視化，甚至可以透過雲端數位協作，同步最新資訊。

ChatGPT橫空出世，大型語言模式(LLM)神助攻！
ChatGPT與大型語言模式(LLM)等科技的出現，大幅降低管理難度，並縮短找圖、確認版本的時間！「以前可能要花半小時找一張圖紙，現在可能三分鐘就能搞定。」林恭平笑說。不只善用科技，WSP還進一步運用敏捷手法結合專案管理系統(PMIS)解決內部痛點，成功開發WSP專屬的知識管理系統(Knowledge Management System, KMS)。

KMS是由林恭平帶領工程團隊一起開發的大型模型，採用敏捷手法及Scrum架構，搭配PMIS。實際應用上，會先納入工程師、軟體開發人員、主管等所有專案利害關係人，共同模擬不同情境及管理介面。他進一步說明：「過程中，我們會根據不同情境，透過敏捷手法追蹤、管理各種界面，之後進行工作列表及管理，拆解成各種迭代(Sprints)，達成專案目標。」

工程師只要在KMS問題框中提出疑問或需求，系統就能即時提供解答。舉例來說，若工程師鍵入「能否搜尋消防類圖紙」等文字，系統就會搜尋出與消防有關的規範或法規，之後在資料庫中找出相應的圖紙。點選圖紙後，還能找到不同尺寸、版本的圖例，包含3D圖紙。

這套系統旨在解決工程師難以快速搜尋大量圖紙與規格的問題，藉由導入AI與大型語言模型，知識庫中的資訊得以結構化、系統化，工程師得以即時提問-獲得解答，並能快速取得圖紙檢索，大幅提升工作效率。不少客戶看見KMS帶來的助益，紛紛詢問能否購買軟體，林恭平笑說：「量身打造的系統是非賣品，僅供內部人員使用。」

組織變革與敏捷轉型，從領導者做起！
同時取得PMP認證、CSM證照的林恭平認為，在資訊爆炸與科技日新月異的年代，組織在面對繁雜多變的專案及各種不確定因子的情況下，CSM CEO負有領導組織敏捷變革的責任，「CEO應該鼓勵大家擁抱敏捷及變革、學習敏捷精神，如果CEO可以訓練20個敏捷種子，對產業可以產生極大的貢獻。」現在的他相當於跨組織的大型專案Scrum Master，站在更高的位階引導組織進行敏捷變革，鼓勵組織成員善用敏捷工具及作法完成各種專案。

林恭平深信，作為領導者，必須透過展現承諾、提供資源支持、保持溝通透明度等方式來深化敏捷文化，比方公司會補助員工參加專業課程並考取PMP、CSM證照，也會針對合作夥伴進行培訓，以確保員工及協力夥伴具備專案管理或敏捷管理方面的專業技能，「唯有領導者積極鼓勵組織員工進行敏捷轉型、提供資源與支持、建立開放透明的溝通管道與員工互動，才能有效促成組織轉型。」他說。當然，更重要的是培養員工具備更多實作能力，才能理論與實務並進。

不過，在導入敏捷的過程中，也不是沒有瓶頸，畢竟，文化與觀念的建立或改變需要時間，WSP同仁也是經過一段時間的磨合，才漸漸體會到敏捷的精髓。林恭平克服瓶頸的作法是，鼓勵同仁在思維模式上進行改變，先讓他們了解什麼是「敏捷」，並且體會到敏捷確實可以產生效益，過程中，他也會不斷與同仁溝通觀念與作法，帶著大家逐步往敏捷的道路邁進。

當然，中高階主管的加入與支持也很重要，林恭平不忘與這些重要骨幹溝通、討論，隨時對焦觀念與作法。透過管理層制定明確戰略、訂定組織發展及長期目標，由上到下合力建構一個協作環境，促成團隊有效溝通。他的努力沒有白費，在他的支持與推動下，目前WSP內部取得PMP證照的員工超過100名，取得CSM證照的員工超過20名。

理論與實務結合，才能真敏捷！
他特別強調：「不論是學習專案管理或敏捷，實務經驗還是最重要的，而非考取證照。理論與實務結合才更能發揮管理學及個人價值。」以桃園機場第三航廈大型開發專案來說，其中涉及的發包金額、工種與專業領域高達數十種之多，遑論圖表的繁瑣程度，「不論是專案PM或PO，如果不具備系統性的概念與邏輯，無法掌握理論與實務精髓，很難駕馭專案進度及控管專案品質。」

他也認為，不同業態與組織規模有各自的適用心法，但專案PM、PO或組織CEO、領導者都要了解管理手法的原理原則，才能活用其價值。本質上，雖然基礎工程或建築業與科技軟體業看似南轅北轍，但不代表前者不能使用敏捷或Scrum架構執行專案，「過去可能按照傳統專案管理的工作流執行專案，但WSP的作法更傾向於採取混合型(Hybrid)專案。」

舉例來說，耗時數月之久的小型ICT案可能採用敏捷手法執行，耗時數年之久的大型基礎建設專案可能更適合傳統瀑布式(Waterfall)手法。林恭平手下就有不少得力幹部同時具備PMP與CSM專長，他們早已「參透」二者之間的「能與不能」，在執行專案時，可以自動切換或混用專案手法，他笑說：「一旦專案管理者熟悉並能活用PMP或CSM知識，面對不同專案就能玩出不同的精彩，遇到不同利害關係人提出質疑或難題時，才能適時化解危機，提出建設性建議。」未來，他希望培養更多「雙刀流」人才，持續提升WSP團隊的即戰力。

導入敏捷第一步：建立敏捷思維
深諳專案管理的林恭平認為，但凡需要更新或涉及外包的專案其實都適用敏捷手法，敏捷最重要的價值就是「彈性」與「靈活性」，接觸敏捷及取得CSM證照後，他最有感的就是敏捷帶來的「效率」與「創新能量」。身為CEO的他也認為，結合敏捷原則有助組織迅速地適應變化、調整治理架構、提高應變速度與能力；面對不確定的未來與變數，敏捷原則有助領導者做出適合的業務與營運決策。對於想要導入敏捷的組織，他建議：「先建立敏捷思維，導入敏捷後再找出適合自己的運作方式，透過持續改進，逐步提高整體效益。」