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我為何成為 Accredited Kanban Trainer?
2022/6/1 作家:葛仲安, PMP
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文/葛仲安, AKT

在Kanban University官方認證培訓課程中,我們會傳達看板方法的精髓,指引組織如何理解與視覺化工作項目與系統,並作為持續改進與敏捷演化之最佳準備。

看板方法提供了一套經過市場產業驗證的各種實務作法與方式之組合,其運用範圍可從個人開始、延伸至團隊、並擴展到組織與企業。

看板方法之宗旨,是在探索並實現(客戶)需求與(商業)能力間之絕佳平衡點。在此兩點間平衡失調的組織中,我們常看到成員過度疲累、生產力極度低落、服務或產品品質差勁、成果完全無法預測、產出交付極度延遲、組織無餘力進行創新、並錯失商機之各種挫敗實例。

藉由看板方法,您能夠利用多種技巧協助塑造需求和提高能力來重新穩定此平衡方程式。另一個採用此方法的好處是:看板方法完全無規範任何強制性規則;相對的、看板方法鼓勵全方位領導力之展現、與激勵企業或團隊成員自組織及解決問題之能力,為了達成組織敏捷化之終極目的打下良好的基礎。

自從2013年中踏入敏捷圈後,懵懵懂懂、跌跌撞撞地從各種的失敗成長中,得到寶貴的經驗學習。所接觸與應用的手法,也跟著市場的趨勢與習慣,在迭代增量之手法輔佐下持續累積歷練與優化交付成果。

而「敏捷化」這字眼在近幾年來,已經成為各大搜尋引擎最火紅的關鍵字串之一。不論是團隊、組織、甚至是企業,也不限於傳統或是新創產業;大家都在思考,如何讓我們更敏捷?如何讓我們能夠快速面對極高度不確定性的市場走向,及時修正調整往成功勝利之終極願景校準?

然而,在成功的歡樂與失敗的惆悵間,不論是業界前輩的經驗分享裡,或是自身力行實踐的過程中,總有幾個常見且無法突破的困擾環節,就像是黑膠唱片在唱盤上旋轉跳針一樣,一而再再而三的浮現。

一、客戶滿意度與團隊交付價值能力間的對應關係
在現實環境中,常常遇到的是組織既有的角色責任與權力之枷鎖結構,以及四面八方排山倒海而來,且都很重要緊急之各種商業請求。在追求理想敏捷運作型態與迎合滿足市場現實之間,似乎一直沒有那個真正的黃金交叉點。不同客戶的商業價值,不同專案的需求,不同利益考量的工作項目或是功能特色,在先後排序上,絕對不如各種所謂敏捷指南表列或是認證培訓課程間教授的那麼單純。團隊的努力沒有一個脈絡可循,而不同客戶提出的各種複雜程度不一之需求,我們不能及時做不出來還不打緊,甚至讓客戶空等待,也讓老闆乾著急。敏捷宣言強調客戶優先的口號雖然好聽,但是在實踐時,常常發現不滿意的客戶到處都是。

二、客戶要求的產出品質與知識工作者生活品質間的平衡
即早上市,搶下市場先機,所以儘早交付價值,以致於提早得到回饋,才來得及調適方向,持續前進。而組織管理階層,在傳統「資源充分利用」之觀念迷思下,期許自己花錢請來的專業工作人員,能夠發揮其最高的成本效益。所以每個成員滿桌的工作項目,案子數量多到接不完。多工處理,加速趕工,爆肝吐血式之常態工作環境,比比皆是,每個組織都想要將人力資源的產能榨到極致。但是,在知識產業界中,這種方式不僅沒有遭致更好的成果,同時因為持續在複雜度高的知識工作間切換,思緒不斷地發散、收斂、重新專注與聚焦時,出錯的機率也大幅度攀升。反而造成產出品質嚴重走鐘下降的負面效應。敏捷就是加快腳步之迷思,也深植烙印在很多企業高層管理階層思維中,大量且快速地承諾並指派新工作,在已經焦頭爛額的工作人員身上,造成工作人員基本生活品質迅速惡化,員工福祉也只是虛構的幻想而已。如此惡劣的工作環境,不是一個可以長久待下去的地方。敏捷強調永續穩定的步伐,所有相關人都能夠維持住一定的節奏,但很明顯地、理想與實際完全是個天堂與地獄的強烈反差。

三、組織規模化敏捷轉型與革新手法導入的衝擊
常見企業在嘗試導入敏捷時,聘請了很多高薪聘請的顧問或是重金網羅的高手進入組織,或是派了幾個值得器重的戰將接受敏捷課程的密集短期集訓。針對組織現況,做了些許的了解後,開出一張診斷證明書,表列出種種的「不敏捷處」。接下來再開出一張藥單,要組織照三餐服用。這份藥單所記載的,通常代表了一蹴可幾式的變革做法。幻想在一夕之間,就把組織原來運作的型態與模式,像是變魔術般地立馬轉換成敏捷宣言裡面倡導的理想之世界大同境界。角色責任職稱完全重新洗牌,做事流程與步驟也從頭開始。此一次就定位的手法,在本質上,其實是完全反敏捷的。敏捷的本意,應該是在內外VUCA之不確定性、複雜性、多變性與模糊性之多重挑戰中,持續地以小規模地嘗試驗證、學習並累積經驗、增量產出並檢視回饋、迭代交付並調適路線之方式向敏捷化終極目標前進。而革命型,推翻既有一切,重建全新結構的改變手法,不僅在形式上,造成組織照章行事、淪為行屍走肉式無生命型之假敏捷運作,同時在過程中,所遭致之陰奉陽違的反抗勢力綿延不絕。這種表面上號稱敏捷,實質上採瀑布一鼓作氣、單次交付的轉型手法,失敗只是個時間長久的問題而已。

一直到2018年,有幸因為工作關係,遇到一位公司在歐洲地區總部的敏捷教練,談到了上述的這些挫折感。他提供了一個建議,也許可以考慮一下看板方法。那時的我,還覺得奇怪。看板不就是展示工作項目與人員狀態的一個佈告欄嗎?這個我也都有在運用啊?為何建議我用看板方法呢?他只跟我說,先花點時間去研究看板方法的六大核心實踐方式,同時真的了解背後的動機與緣由。

我抱著半懷疑的態度,決定聽從他的建議,把自以為非常熟絡的看板方法,當作是全新的知識,從頭吸收並實踐之。經過兩年的實踐經驗,發現看板方法除了廣告上說能夠達成個人,團隊或是組織的敏捷性外,也的確可以有效的面對、處理並甚至解決前述三項困擾。

1. 以組織敏捷轉型來說:
看板方法提供一套人性化的手法導入敏捷,實行轉型。看板方法尊重且不挑戰組織現有架構、角色、責任以及職稱。一切從現有運作方式開始。

2. 以團隊工作環境來看:
看板方法能夠將血汗工廠的工作環境徹底質變,團隊專心打造代表客戶價值的工作項目,專注於完成手邊工作項目為優先要務,等到心有餘力時才會開始執行新工作內容。

3. 以客戶滿意度來看:
客戶不再痴痴等待商業價值的交付實現,交付期大幅縮短,給客戶的承諾也不再是空洞謊言。交付的價值錯誤程度也大幅降低,客戶也相信產出品質是滿足其預期之程度。

4. 以需求競爭與管理層面來看:
插單搶單的情況也不復見,所有的工作項目現況,以及團隊作戰能力、全部都透明化的展現在所有人面前,而排序管理的機制,會更明顯地浮現檯面,讓所有牽涉其中的參與方,能夠有效且迅速的達成協議。誰先誰後不再是個惱人的課題。

對於看板方法的威力,這幾年來實踐的結果與心得。真心覺得蠻適合國內的狀況。尤其看板方法能夠提供一套漸進演化式,測試驗證型之敏捷轉型模式,並且提供量化數據,藉由已經經由科學證實之各種理論與手法,將問題或是可以進步的點,透明化的重視大幅降低反作用力,同時獲得更高的支持力度。

在歐洲、南北美洲、南亞、大洋洲等地,看板方法已經是個非常火紅的敏捷轉型手法,不論已經是個實踐敏捷的團隊或是組織,想要打破不前不進的僵局,或是正在考量導入敏捷,卻對於組織重組,角色責任重新配置覺得有疑慮而不敢行動,看板方法絕對可以能夠解開心中的疑惑,並且給予實際的行動方案,大步往前邁進。

台灣的生態界,其實還是以認證導向依歸、與其我說破嘴皮,到處分享自我經驗,甚至開立所謂的實務課程或是講座,還不如引進一個認證的體系,讓大家能夠在正式的教學系統中,得到相對應的寶貴知識與經驗,能夠進一步在職場上講發光發熱。提到看板方法培訓與認證,跟著市場主導的Kanban University是個首選。所以我花了超過一年的時間,除了持續將自己的實務經驗歷練豐富化,同時研究了看板方法官方教材的精華要義,並在2021年年底經過層層的考核機制,終於得到了Kanban University的官方授權認可,成為Kanban Method的官方培訓講師。

誠摯期許能夠藉由本身歷練的分享,與Kanban University官方有條有理的教材內容,孕育或培訓更多的市場菁英,讓我們一起帶來台灣知識產業界的質變轉型,成為組織企業敏捷化的職場尖兵。

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葛仲安, PMP
擁有20年以上軟工資訊界相關經驗,專長於ITSM資訊系統及服務之規劃,流程優化,建置與維運。近年來並專注於Agile Transformation敏捷轉型,團隊教練與引導,以及企業導入落地制度規劃。曾經合作過的企業客戶名單包括American Express,American International Group,International Paper,First Data,Acer,及Evergreen等。
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