作者／高浩容

擅長團體心理治療的心理學家歐文・亞隆(Irvin D. Yalom)曾說：「每個團體都是社會的縮影。」

職場中，大到整個公司，小到部門裡的小組，都是大大小小的團隊。除此之外，還有其他扮演不同角色的人，彼此組成一個小社會。

因此，在工作現場如何處理好關係，我們可以從一個個人的角度出發，但若是我們能適時換成團體的角度，更有助於我們洞穿全域，搞清楚目前令人窒息的關係，及問題出在哪裡。比如有時候，你是組長，但你發現你推廣工作時，常常遇到某些組員的消極抵抗。或者你是小組成員，你被指派工作，但你發現沒辦法和某些同事有效協作等。

今天，我們就從團體治療的角度切入到職場的工作團隊，洞察職場團隊協作中，那些可能為團隊協作、部門氣氛帶來麻煩的「負能量製造者」。

團隊的動力：正能量與負能量的拉扯
負能量製造者會對團隊造成阻礙，我們可以把他們稱為「團體的反作用力」，他們會為團體帶來明顯可見或潛在的負面影響，干擾群體的運作。

不過，當我們談到「正能量」與「負能量」，我們先不要急著把兩種力量區分為絕對的「好」與「壞」。就像《易經》談陰與陽，兩種力量各有其作用，只是這些作用能否在適當的時機，適時轉化為團隊需要的推動力。所以這邊提到的負能量，你可以理解為一種陰性的力量，而不是一種壞的力量。

此外，團隊中的負能量製造者，他們不見得總是令人討厭，畢竟人是複雜的，假設一個人開口就罵人，除了打擊別人，其他什麼也不會，那麼這也談不上負能量製造者，因為他們多半早就被開除了。

我們可以把他們想成一個個「謎」，解開謎題總會帶來一些辛苦，但如果我們能妥善的解開這幾道謎，我們可能會發現，我們自己有了成長，團隊關係也提升了一個層次。

對於團隊中的負能量製造者，我們可以參考維克森林大學心理諮商系格拉丁教授(Samuel T. Gladding)的觀點，將之區分為：

一、操縱者：有些人總想跟組長爭奪團體中的權力，他往往會通過各種方式操控他人，以滿足他的控制欲。每當你不同意他的看法，他有時威脅，有時懇求，但不管他的態度如何，你會發現他總是在告訴你：「你得聽我的。」
常見語如：「你的想法是不錯，但是如果能……就更好了。」

二、反抗者：這類型的組員，他們經常在團隊中流露出對組長或成員的憤怒或沮喪，好像大家都要為他的情緒負責。其他人的付出經常被他忽視，當團體中有這樣的成員，每個人都被迫要承受更多的情緒壓力。
常見語如：「沒人能幫到我！」、「沒有人聽我說，沒有人能給我我需要的資料。」

三、壟斷者：有些人在群裡喋喋不休，不斷談論自己。當團體成員彼此不熟悉的時候，大家可能會因為這樣的人存在而感到放鬆。因為他們總是意見很多，但漸漸的，當其他成員逐漸開始表達自己時，會發現他們表達意見的空間都被壟斷了。壟斷者跟操縱者不同，操縱者無法允許被拒絕，壟斷者則是不允許自己被忽略。
常見語如：「大家聽我說！」

四、沉默者：這類成員，他們不是沒有意見，只是基於個人原因，他們不願表達。但在團體中，我們需要聽聽大家的聲音，這是共同承擔責任的一種方式。沉默者的不滿會從其他管道宣洩，這也會讓團體中其他成員感到不安。比如在團隊中不表態，私底下卻跟其他公司的業務講團隊裡的不是。
常見語如：「我都可以。」、「隨便！」（轉頭寫「小作文」，LINE給其他人）

五、嘲諷者：他們總是陰陽怪氣，像是沒辦法好好說話或直接表態。但嘲諷者其實做的事情對自己不利，因為他的表達會讓人聽不懂他的真實感受，導致他的需要沒能得到滿足。嘲諷者的內心可能缺乏真正的自信，他們不覺得自己真正的意見會被接納，但又希望被看見。
常見語如：「呵呵，大家怎麼說話都那麼客氣，我看了都不好意思了。」、「組長辛苦了！有『好處』別忘了分享喔（表情符號）」

六、分析者：他們在團體中經常提出建議、好為人師的樣子，進而拒絕表露自己真實的感受，讓人很難瞭解他的需要。分析者和嘲諷者不同，分析者面對組務過於理性，而嘲諷者的表達則更加出於感性的情緒，兩種動力實際上都可歸類為心理防衛。
常見語如：「大家看到最近的報告了嗎？也許我們該改變一下企劃……（當有人提議請他帶領團隊）……不不不！我也只是提個意見……」

人比規則重要，規則又比人重要
當我們對團隊中的負能量製造者有了覺察，這不意味著我們就要忙著「處理」他們。他們是團隊的一員，是人，而不是問題。人有「能動性」，意味著每個人都有改變的潛能。更何況，有時候一個負面製造者，他其實是有表達的訴求，而且他的訴求可能針對的是團隊中的其他負面製造者，而這個負面製造者除了團隊成員，也包括團隊的領袖，比如一個小組裡的組長。

有些組長本身就是問題的來源，組長的領導風格，從心理團體的角度大致可以分成三種類型：

一、專制型：有些組長像喜歡發號施令的家長，把其他成員當成孩子。有些成員喜歡專制型的組長，因為他們個人不需要承擔太多的責任，只要配合組長的意志就好。這種類型的團隊，一旦組長突然缺位，就容易讓團隊突然陷入混亂。並且這類型的組長可能通過對權力的掌控，來避免暴露自身的弱點。

二、民主型：這種類型的組長更像一位輔導員或促進者。他們更注重成員的自我意識和自我選擇的權力。這是一種要求成員共同承擔權力和責任的行事風格，考驗團隊成員彼此的信任感。如果成員彼此的信任感不足，可能會影響團體之間的效率。

三、放任型：這種組長只是名義上的帶領者，他可能是被指派的，但他內心完全不想當領導。他不想承擔責任，不想做出艱難的選擇，更不想面對成員的期望與隨之而來的責難。不過，如果是一個成員極為自發的團隊，安排一位放任型的組長很合適。

沒有人生來就知道怎麼當組長，正如怎麼當父母、當領導。也沒有人生來就知道怎麼在群體中與他人合作。並且團體中最重要的不是組長，比組長更重要的是「規則」。

優秀的團隊會「醜話說在前面」，建立一個成員皆能遵守的規則，大家都能共同為服從規則而付出。團隊也能避免因組長或少數成員干擾，團隊就隨之崩潰的情況。

所以當一個團隊出現問題，第一件事要檢討的不是人，而是這個團隊的規則，如果沒有規則就該修訂規則，規則不對就修改規則。組長和成員都是促進與保護規則的人，並藉此維護彼此的共同利益。那麼，即使偶有負能量出現，也能確保團體正常運作。