文／季平, PMP

不少企業透過企業資源規劃(ERP)管理營運業務，例如：採購、會計、專案管理、風險管理、流程合規性及供應鏈運作。透過ERP，企業可以將關鍵的內部資源、部門工作流程、管理與執行程序整合至一處，有助跨部門協作、工作流程改善、即時回報資源使用狀況，如此更能縮短企業內外部的反應時間，進一步提高專案執行的順暢度。

從ERP系統中可以透過BI報表視覺化呈現以及進行數據分析與營運決策，報表內容含括關鍵業務指標、進銷存狀況、財務報表等重要資訊，ERP報表可以集結各部門數據，進行全面性的企業狀況與趨勢分析，有助優化生產排程、提高產能利用率、確保供應鏈運作順暢，也有助於管理階層做出明智的決策或進行策略調整，協助各部門持續完善專案，不僅有助降低整體營運成本，還能進一步提升客戶滿意度。

透過敏捷改善企業ERP數據營運執行效能！
「2024全球頂尖敏捷CEO」獲獎人朱驛清多年來協助不少客戶建置ERP數據平台，並透過數據軟體分析平台產出各式ERP報表。近年他開始將敏捷觀念及Scrum架構導入ERP報表，借重敏捷透明、靈活性高以及調適性佳的特性，快速且正確地產出更符合需求的報表格式與內容，協助企業內部優化流程、進行商業分析與應用，以及業務改善。他笑說：「最重要的是，在面對老闆及客戶時，即便他們無法清楚勾勒『自己要什麼』，也能透過敏捷手法的迭代與增量，在時間盒(Timebox)內討論、回饋並聚焦問題、需求與目標，大幅提高溝通與執行率。」

在接觸敏捷與Scrum架構前，他多半是透過瀑布式(Waterfall)專案管理方法操作專案，但是他發現，在執行軟體類專案的過程中，雖然事前花時間擬定完整定義與明確的執行SOP，在問題的反應與解決過程中卻出現不夠即時、不夠聚焦的盲點，即便溝通成本在設計完成階段變得極低，但找出需求、反應問題與解決問題的「迴轉半徑」卻相對大，而且時間拉得太長，對於軟體業快速變動、調整、修改、迭代的特性來說，相對缺乏應變靈活性，有時就算跑出來的報表數據顯示有異常，或者想到更好的因應之道，仍需按照專案「既定軌道與流程」走，在明知有問題發生的情況下還是一路朝錯誤的方向邁進，等到不得不煞車時，已然陷入「回頭太難」的窘境。「很多問題往往出現在最後交付階段，或是使用者真正開始導入之際，而這個時候做任何調整或變動，代價都極其高昂。」朱驛清說。

善用MVP，好的開始是成功的一半！
他認為，瀑布式管理提供了完善的專案管理基礎，在此框架下，不論是計劃、執行、驗證／稽核或風險及利害關係人管理中的哪一個階段，都具有極佳的穩定性，但是在軟體開發、ERP整合應用或ERP營運數據報表產出的過程中，瀑布式專案管理的上而下(Top-Down)運作模式相對不適用於規格不夠明確而且重複性不高的專案類型。「面對更為複雜多變而且不確定性高的AI聯網、跨平台整合背景，只能以高透明、高靈活性與調適性的敏捷手法才能更快速、即時因應各種變化，甚至在軟體開發的初始階段就要先從最小可行產品(Minimum Viable Product, MVP)切入，從最小規模實驗開始逐步驗證不同版本的迭代產品，直到證明產品或服務可行。」朱驛清說。

老闆／客戶要什麼？
抓對重點＋找對方法才能成為「解語花」
時間拉回2021年疫情期間，當時朱驛清的直屬老闆針對ERP報表提出諸多問題，朱驛清及團隊成員卻無法在一週之內針對老闆提出的問題做出回應。當時已經有許多新的軟體工具出現，團隊仍在使用舊的專案管理工具與方法論，以至於問題遲遲無法解決，整體的專案執行效率與回應速度遠不足以解答老闆的疑問，遑論找到問題癥點及解決方案。

接觸Scrum架構後，流程快速優化，朱驛清跳脫傳統專案管理的SOP流程，利用敏捷的MVP概念先聚焦「老闆最在意的問題」，找出老闆希望看見的「報表欄位輪廓」，透過反覆修正、迭代並且快速吸納老闆的反饋意見，進而產出符合老闆需求的報表格式與內容，因此後續工作得以快速推進。

之後，朱驛清及團隊同仁循著ERP報表梳理出問題癥點，即時回報老闆，再針對報表數據反映出新的問題，對應相關部門並召集跨部門會議，必要時納入外部利害關係人的意見（例如：客戶），持續修正、改善問題，透過敏捷與Scrum概念提高ERP報表的功能及整體ERP運作效能。透過這種方式，除了回應並解決老闆的需求，也協助不少大型軟體服務供應商（例如：雲端服務供應商）提高業務運作及服務效能。

「跳脫瀑布式專案管理的構想—分析—測試—開發SOP，我們會先針對老闆／客戶的需求提出報表原型(Prototype)，不斷循環測試報表格式是否符合他們的想法與需求。」朱驛清說。他會將軟體工程師拉進團隊中，直接與老闆／客戶溝通，快速聚焦想法與需求，提出各種Prototype、架構、欄位圖或虛擬圖，循環修正的過程中，老闆／客戶可以隨時加入意見。過去可能一個月召開一次會議，後來卻是週週開會，報表產出的迭代速度更快，工作強度更大，所幸，由於報表呈現的方向越來越明確，加上內外部利害關係人、跨部門協作團隊不斷分享意見，很快就能驗證報表或數據分析是否發揮效用，有了明確的初步成果後就能啟動第二階段、第三階段的工作任務，如此可以避免花費大把時間、人力與成本後卻發現報表功能不盡符合老闆／客戶需求。

傾聽與關懷，僕人式領導化解團隊抱怨！
雖然每個Sprint的過程中免不了需要來來回回修正，並且幾乎是每週召開會議，每個月產出的報表數量瞬間拉高至原先的二倍之多，而且每一次的討論都會帶出新的小範圍修正，卻能因此讓大家看得更清楚、目標更精確，而且週週都有新發現。

他莞爾道：「導入Scrum後，老闆及客戶很開心、很滿意，因為看到具體成效，但卻可能得罪不少人。」其他團隊成員對於開會頻率太高這件事不是很開心，甚至有人直言「不習慣、壓力很大」。對此，朱驛清的解決之道就是發揮Scrum Master的「傾聽」軟技能，善用「僕人式領導(Servant Leadership)」的魅力。過去，他習慣坐在自己的辦公室裡和團隊互動，習慣傳統專案管理的運作與互動模式，導入敏捷後，他開始走出辦公室，和團隊坐在一起，大家一起討論、推進專案。

他認為，由下而上(Bottom-Up)的管理模式更能讓團隊成員分享個人想法、價值觀及創意策略，他能做的是提供對應的支持、資源與鼓勵，以協助團隊快速聚焦問題、快速擬定執行計畫、快速驗證與修正，並且快速看到成果。每一次成功經驗的累積都會成為下一次迭代的養分，每一次的成功經驗都有助於營造更具信賴感的工作氛圍！

朱驛清指出：「Scrum最棒的地方在於，每一次調整修正後，我們都能看到明確的專案進度。」具體來說，Scrum帶來三個具體助益，一方面，這套運作模式可以針對老闆或客戶需求提供Prototype，先劃出箭靶，之後更容易將飛鏢射進紅心，一次不中，再多試幾次，射進紅心的機率就會越來越高；再方面，團隊成員可以清楚看見「Prototype的具體輪廓」，大家在「溝通什麼」，而非虛無縹緲或漫無目標地越走越遠；三方面，Scrum架構讓軟體整合的效益明顯放大，實際成效看得到，軟體開發的驗收速度變得更快，團隊的反應速度亦然，大家對於這套運作模式更有信心，形成另一種良性循環。他認為，AI時代下的軟體開發或整合不能少了Scrum，公司不敏捷也很難做AI，好比身體內裝了一顆很強的心臟(AI)，其他部分跟不上這顆心臟的跳動節奏也是枉然。

人才荒？人不是問題，「沒有很敏捷的老闆」才是問題！
在軟體開發及應用的過程中，有時主管或客戶確實無法一次說清楚講明白自己「要什麼」或「不要什麼」，透過敏捷增量迭代的特性與Scrum運作框架，每一次都能有10%、30%、60%不等的進度，使開發時間、速度與成本也大幅獲得改善。對於想導入Scrum的企業，他建議，首先老闆或企業主事者要「支持敏捷」，而且老闆本身的想法要夠多，才能更好地推動敏捷。此外，AI世代下，越敏捷或導入Scrum速度更快的企業更容易吸引年輕世代人才，理由是AI世代的年輕族群早已習於使用AI工具及智慧型手機工作，如果企業的組織架構或運作模式不能跟上這股敏捷+AI潮流，對於年輕世代人才來說可能比較不具吸引力。

「萬事先從第一步開始，導入敏捷或Scrum架構要先從實務著手，導入後再慢慢修正，先走第一步才知道自己的不足之處為何。」他說。此外，他建議企業先釐清自己的產業屬性及業態，再決定是否導入敏捷。最後，比較傳統瀑布式專案管理的PM與Scrum架構下的PO角色，朱驛清認為，除了基本的溝通能力及專業素養，PM的職能與專長可能需要更跨領域，甚至十八般武藝樣樣通，但PO的角色更聚焦於某一專業領域，而且要非常能掌握內外部利害關係人，尤其是關鍵利害關係人（例如：老闆或客戶高層）的想法及需求。

取得「2024全球頂尖敏捷CEO」獎項的肯定後，朱驛清的下一步是，積極將敏捷概念及Scrum架構導入數據分析與AI平台的應用上，希望能打造一個新的AI數據模型開發服務，透過這個成功案例影響更多內外部利害關係人，進一步催生新的敏捷應用模型以及更強大的團隊協作力。