感謝PMI Taiwan對於台灣理光的肯定，本次能夠榮獲標竿企業獎優選，說明理光的專案管理機制穩健成熟，同時也象徵著內部企業管理與成長動能獲得世界級認證，可說是十分值得紀念的一個里程碑。
台灣理光近年來積極從OA朝向ICT產業發展，從人才、組織、系統到管理，每個環節都面臨著挑戰，我們深知，唯有透過深徹的轉變，才能在嶄新的道路上邁開穩健的腳步，而促使轉型成功的關鍵就在於台灣理光持續對於專案管理的重視，因為我們相信，每個轉型的環節都是一個專案，需要明確的目標、落實的追蹤、跨部門的協作才能讓企業轉型成功。
公司名稱：台灣理光股份有限公司
公司簡介：台灣理光是理光集團台灣子公司，秉持集團 「Imagine.Change.」集結想像，創造改革的理念，近年來積極從OA轉型到ICT服務，並切入文件安全、物聯網、雲端與智慧商務空間解決方案，成為推動數位轉型的領導者。我們秉持「人、空間、科技」的發展核心，協助企業打造人與資訊的溝通平台，讓客戶可以更加投入發展企業核心，持續專注前行！
點擊看得獎心得影片理光發展專案管理的歷程在企業的發展過程中，面對市場環境的快速變動、組織人力重新調配，以及產品服務的重新定位，這些在轉型中所碰上的挑戰，在在都使企業營運蒙上一層不確定性。而專案管理的推動，正是幫助決策者確立執行策略和確保成果品質的關鍵，特別是開創性、前人所未觸及過的新興業務。因此，理光面對多角化發展的轉型階段，逐步深化專案管理對於日常業務的重要性，並且在實戰經驗中，融合理光集團所發展出的「Huddle」精神。
Huddle來自美式足球用語，代表開球前全隊圍在一起快速討論戰術，其核心在於重視快速即時的溝通與調整彈性。在專案管理層面，Huddle精神也很適合用在執行過程所碰上的挑戰，鼓勵專案負責人透過即時討論調整方向，並建立追蹤指標。這也正是台灣理光專案管理的強項—面對問題時，總是能快速地調整方向和資源分配。
當然過程中並不總是一帆風順，從OA轉向ICT、從傳統的設備供應商，轉向提供全方位的辦公解決方案，對於企業發展而言是巨大的挑戰，也須全面翻新工作和服務模式。因此在面對轉型推動專案管理時，首先必須盤點現有的工作流程，了解哪邊需要調整或優化。
最常發生的問題是工作交接不清，導致重工或遺漏重要工作的風險。另外，對於專案執行若缺少追蹤制度，不僅會讓交付時程難以掌握、進度落後，更無法把關交付品質。
導入TQM系統，把關品質因此，專案管理首要重點是掌握時程，以及把關品質。為了做到這點，台灣理光建立了內部TQM（Total Quality Management；全面品質管理）的管理角色，協助跨部室、跨組織的專案進度管理，且為確保TQM的權責與獨立性，此角色隸屬於常務董事辦公室，以期在推動公司內部各項專案時能夠即時整合相關資源。
透過TQM的角色，我們在一連串導入暨優化的過程中，持續進行企業內部員工訪查與流程使用滿意度確認，由TQM每年提出關鍵流程優化目標，組成專案小組進行各項任務與專案推行，並透過跨部門合作進行內部流程改善與客製設計，力求協助一線員工能夠打造更妥善、便捷的流程作業。
除了TQM的角色設置，要真正強化專案管理的觀念，還必須從上而下地讓員工接受新的工作邏輯。換句話說，推動、深化專案管理的工作方法，本身就是一項內部轉型工作，必須有策略地進行工作流程改造。
透過OCM制定改革策略因此台灣理光在2016年，進一步引進變革式管理（Organizational Change Management，簡稱OCM）概念，透過顧問式方法，剖析企業內部營運的各項串聯流程，並制定一系列的改革策略。
變革式管理有五步驟，依序從理解(Understand)、改善(Improve)、導入(Transform)、管理(Govern)到持續優化(Optimize)。由各部室針對各自內部流程環節執行盤點訪查，訂定對應執行計畫與追蹤機制，並持續跟進各項改善環節，透過這些環節盤點，我們進而歸納出理光發展的核心優勢，並訂定出了以人、空間、科技為核心，朝向成為數位整合服務商的模式前進。
從組織的規劃策略、工作流程改造，再到專案執行的追蹤，台灣理光透過TQM和OCM兩項工具的導入，從上到下地幫助同仁克服在專案管理成熟之路上所遇上的挑戰。
專案管理如何幫助台灣理光？透過將專案管理導入企業，能夠為台灣理光執行專案帶來不少益處。如前所述，專案管理能協助管理者在執行專案時更好地提升效率、掌握進度。例如：台灣理光身為日本理光集團台灣子公司，需要符合集團的策略方向發展，並每年向集團提出相對應的年度發展規劃。
透過瀑布式專案管理，台灣理光會先定義「里程碑」目標，並在年初和年中設下「檢查點」，確保發展規劃有照時程進行，並根據實際執行狀況做動態調整，訂定追蹤與達標策略的執行方針，確保年度預估目標能夠達成。
另一方面，在個別專案的執行上，台灣理光則透過Huddle精神，以更迅速、有效率地應對變動。例如：每月的高峰會議，會召集各部室主管確認各項任務達成進度，藉此確認各部室間的共同專案與關鍵任務資源分配，以及部室間的合作狀況。此外，在面對大型的交付專案時，台灣理光內部也會組成跨部門、跨職能的小型團隊，交由類似敏捷管理中的PO角色制定每個工作階段的增量目標，並定期Review交付內容的規劃進度，以敏捷管理的方式，即時排除每一個環節可能出現的變動和突發狀況，完成客戶需求的交付項目。
以上舉例說明，面對不同的任務類型，需要使用不同的專案管理策略。而不論是瀑布或是敏捷式，皆能幫助管理者在執行專案時，更有規劃地追蹤進度，降低專案執行偏差和成果交付品質不當的可能性。
導入專案管理是一件困難的挑戰，同時也為公司發展帶來啟發。對於台灣理光而言，在推行專案管理的同時，我們理解到「資訊透明化」的重要。
如前所提，導入專案管理需要重新盤點工作流程，了解每一個工作節點的決策者是誰，檢視現有工作流程是否有需修改處，以制定出專案管理策略。在這過程中，每個同仁都需要透明地將自己的工作內容以及進度，回報給團隊成員。
對台灣理光而言，透明化在公司導入專案管理後，已成為工作重要守則之一。我們習慣讓所有人的責任透明化，將所有人的目標、達標率和業績都放在一個Dashboard上。大家有共識，彼此知道每一個流程節點誰是負責人、哪些地方總是卡關，改善流程才有效率，可以更好地跨單位合作。
專案管理之於台灣社會發展的重要性台灣社會發展數十年，從戰後的經濟起飛到如今發展逐漸平緩，我們始終是一個以出口導向的海島型國家，出口占整體GDP比重六成以上，在全球化的背景下，台灣經濟發展自然高度受外在市場變動影響。加上台灣身處第一島鏈特殊戰略位置，政治與經濟牽一髮動全身，「變動」因而成為上至國家經濟決策、下至人們工作與生活的日常。
變動每天都在發生，對於企業來說更是如此。特別是在後疫情時代，所有的決策不僅要下得又準又快，還要能先洞察先機，比市場早一步動作，才能在詭譎多變的環境中生存。因此，面對危機，應變彈性、執行效率是身處這個時代的台灣工作者必備的兩項技能，而專案管理的策略，能很好地幫助企業在瞬息萬變的環境永續經營。
結語專案管理幫助我們提升執行效率、掌控時程，把關交付成果的品質。而正是透過PMI及其他推廣專案管理的組織，我們才能更加琢磨企業專案管理的能力，進而與國際接軌，讓企業、工作者繼續高效工作。最後，再次感謝PMI在這次競賽中對台灣理光的肯定，讓我們明年再會！
