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為什麼我總是搞壞和下屬之間的關係?
2024/3/1 作家:高浩容
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作者/高浩容 作家、台灣哲學諮商學會監事

管理是一門工作,更是一門專業。
當中的一個難點,就是「如何把握與下屬之間的關係互動」。
良好的關係,能讓團隊無論經歷多大的辛苦,在工作中出現多大的摩擦,大家還是能夠回歸到專業倫理,並不會因為摩擦出現而傷害彼此的感情。畢竟工作多少帶有一些彈性,有時需要大家一起加班,做點額外的付出,關係好,大家就願意聽取管理者的需要、齊心協力完成任務。相反地,有些人費了很多時間和精力進行管理,甚至花了很多時間和員工互動,可是做再多額外付出,卻產生各種反效果,好像做越多,和員工之間的關係越差,團隊的工作氣氛不好,工作目標也因此受影響。這當中其實潛藏某些關係互動的認知誤區。下面,我們就從「認知—行為取向治療」的角度來剖析這個問題。

關係的惡性循環:認知決定行為,行為決定後果
認知行為取向治療強調,我們的行為(包括情緒和行動)是依據我們的認知調節模式(The Cognitive Mediation Model)來決定,當我們在行動前聽取理性認知,而不是非理性認知,就能避免我們做出錯誤的行為。

在關係中,如果我們聽從非理性認知,那麼我們的行為很可能會做出錯誤判斷,進而對關係造成負面影響。而每個行為都會產生後果,包括不良後果。所謂不良後果,就是造成負面影響的行為屢屢發生,產生「懲罰物(Punisher)」的效果;如果是積極正向的後果,那麼就會激勵他人重複同樣行為,產生「增強物(Reinforcer)」的效果。比如:一個團隊中,主管A總是讓最好欺負的那個人加班,並不給予任何報酬。那麼這位主管對該員工的指示,就會對該員工形成懲罰物的效果,之後員工的態度可能會變得越來越消極,即使勉強加班,也不會全心好好工作,甚至連正常上班時的表現也怠惰起來。

與此同時,主管A的做法會對其他員工產生增強物的效果,他們發現主管A總是柿子挑軟的吃,於是他們也開始變得不服從主管A的命令。如果這時主管A沒有適時阻止,態度強硬的員工提出異議,主管A就退縮,轉頭繼續壓榨好欺負的員工,就會對團隊中所有人造成「相互增強作用(Reciprocal Reinforecement)」。被壓榨的員工變得更消極了,耍流氓就得利的員工更囂張了,而欺軟怕硬的主管也更變本加厲。到這個地步,整個團隊成員之間的關係可以說澈底完蛋。

常見的認知扭曲
非理性的認知會造成一連串損人不利己的行動,無疑會對工作造成阻礙,影響工作成果。這種認知,又被稱為認知扭曲。下面是幾種常見的認知扭曲類型。讀者不妨藉此查看自己或身邊的工作同仁,是否因下列情況陷入工作困境:
一、恣意推論
缺乏有效證據就做出推論。比如:報告的時候看到員工低頭,就推測「他肯定是因為工作沒做好,所以心虛」。

二、選擇性抽取
只強調部分細節,忽略整體。比如:在走廊遇到下屬,下屬有一次沒有跟主管打招呼,主管就在心底想:「他肯定心底在說我的壞話。」

三、過度類化
將個別單一事件視為常態性事件。比如:一位低階主管拿自己的團隊報告給上級查閱,上級提出幾個修改意見。這位主管就武斷地認為:「我的領導力太糟糕了,以後肯定升遷無望。」

四、極端思維
對經驗的理解只有好或壞、對或錯等,沒有中間地帶。比如:有些主管只記得員工好的一面,這會過分美化他對員工的看法;有些則只記得不好的一面,又會過分輕視員工的能耐。

五、個人化
無法就事論事,把事情怪到人身上,且通常是怪到自己身上。比如:開會時,員工普遍反對主管提出的甲方案,但他們反對是因為方案本身不合理,但主管卻認為員工在針對自己。

六、放大化或極小化
將事件的客觀情況,以非理性的主觀思維加以放大或縮小。比如:下屬只是偶爾無法配合加班,主管就認為員工根本不想好好工作。

七、貼標籤
將行為歸咎為負面的人格特質,並做出評價。比如:員工事情沒做好,就認為員工「笨」、「智障」。碰到配合度高的下屬,就以為對方「好欺負」、「不像個男人」。

八、讀心術
認為無須通過實質性溝通,彼此就能依靠心電感應了解彼此的想法。比如:主管收到下屬C的辭職信,他很吃驚,因為他很肯定C的能力,很看重C在團隊中的價值,給予他很多成長的機會。但這位主管從來沒說,在C的日常體驗中,無論他做得再多,都得不到主管的嘉許和肯定,這讓他心灰意冷,最終決定跳槽。

改變認知,成為關係的正面推手
非理性認知會對外形成我們的行為,這些行為會影響我們在職場的關係模式。這些影響不只存在於主管對下屬之間,也包括同仁之間,其實也適用於家庭、朋友等人際關係。但我們也不要將非理性認知妖魔化,因為從某個角度來說,非理性認知源於我們內在保護自己的「心理防衛」機制。很多時候,我們通過沒有說出口的心理活動,給自己找到一些避免心理受傷的理由。就像今天我們喜歡一個人,邀請他出來約會,卻被拒絕,這時我們可能會在心底冒出好多聲音,可能會猜「他大概太忙了,才沒有時間跟我約會。」或是「唉!他怎麼可能看得上我呢?」等念頭,這些念頭都會使我們得到一定的安慰,轉移我們在這當中的傷痛感。

放到職場管理,非理性認知會促成主管對成員的誤解,對關係產生不必要的疏離或衝突,最終影響工作成果的產出。可以說,工作雖不需時時刻刻保持理性,但維護關係需要我們盡力把握「理性認知」。對此,無論是管理或擔任其他工作,我們都可以在關係出問題時,盡可能把握以下四個原則:
原則一、就事論事
不要把人跟事牽扯在一起,處理工作就以工作為主,更不要把事件上升到對一個人的人格評價。

原則二、合理預期
認知包括「信念」,過高或過低的信念會影響我們對待他人的態度。我們要把預期放在合理的位置,盡可能以當下,以及過去彼此的「長期表現」為工作中衡量的參考。

原則三、多方衡量
當我們和另一個人出現關係方面的問題,有時需要公正第三方的介入。有時可以把我們和另外一個人之間的矛盾,以「說故事的方式」,隱去自己和對方的身分,讓別人站在客觀的角度訴說他對事件的看法,這有助於我們看清事件的全貌。

原則四、簡化關係
盡可能不要在職場中發展出「雙重」或「多重」關係,這會讓我們省去不少腦筋在「搞關係」上,進而將力氣用於工作。

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高浩容
台北市立大學教育學博士班、輔仁大學哲學博士班。兩岸《優家畫報》、《壹心理》、《現代家庭》、《MyPlus加分志》‧‧‧‧‧‧等媒體顧問,執筆專欄。2011年,被《南投縣文學發展史‧下冊》列入「南投縣新生代小說家」之林。著有《孤獨白》、《心靈馴獸師》、《煩惱心理學》......等書。現居上海,專職諮詢與寫作。