文／林偉弘, PMP, PMI-ACP

面對變化萬千的市場，要在21世紀取得成功，不管是企業或個人，似乎都需要調整我們傳
統的思維模式，迎接新浪潮。

敏捷專案管理，從1990年代開始逐漸引起廣泛關注，是近來時常耳聞的一個名詞，順應這個時代而生，使用適合新興技術浪潮的新思考方式及技能，讓企業能夠因應各種不同的客戶需求，在短時間內，不斷調整方向，完成滿足利害關係人期望的產品。

敏捷包含許多不同體系，其中最廣為人知的Scrum運作體系，全世界使用者約占敏捷的半數以上。Jeff Sutherland是Scrum的發明人，很高興也很榮幸《專案經理》雜誌能夠有這個機會，訪問到這一位國際敏捷大師。

Andrew Lin：
Jeff，可以告訴我們關於Scrum Inc.這間公司嗎？

Jeff Sutherland：
我在2006年成立了Scrum Inc.，在此之前總共在11家公司負責軟體開發的工作。後來我跟一家創投公司合作，他們強烈地建議我成立自己的公司，在市場上大力宣揚Scrum。

Scrum從軟體開發開始，但其實所有地方都可以成功地運用Scrum。我合作的創投公司、成立的Scrum Inc.都在運用及執行Scrum，我們要Scrum整個公司(Scrum the whole organization)。

Andrew Lin：
所有人都可以來Scrum Inc.參加Scrum的教育訓練嗎？

Jeff Sutherland：
我們目前所在的辦公室就是上課的地方，一次可以訓練40～50個Scrum Master或者Product Owner。另外有一個訓練叫做大型Scrum(Scrum at Scale)，訓練重點著重在如何於大公司內運行Scrum。

Andrew Lin：
您是Scrum的發明人，可以告訴大家什麼是Scrum嗎？

Jeff Sutherland：
Scrum是一種方法，讓你用一半的時間，做兩倍的事。我們如何做到呢？Scrum將要做的事情分成許多小的工作，將要做這些事的人分成小的團隊，然後在短時間內(Time Box)做這些工作。這就是Scrum的精髓。Scrum把一個很大的東西切割成許多小東西，將這個原則套用在要做的事情、時間以及團隊方面。

Andrew Lin：
那什麼是敏捷(Agile)呢？因為Scrum和敏捷(Agile)似乎有很大的關係。

Jeff Sutherland：
對，Scrum開始於1993年，在1995年的時候，我找了Ken Schwaber一起將Scrum推廣到全世界，所以我們兩個人是Scrum的共同創造者(Co-creator)。2001年，我們有一群人聚集在一起討論輕量型的流程(Lightweight proces)，跟Kent Beck分享了我們在Scrum的研究，同時Kent Beck發明了極限程式設計(Extreme programming；XP)，我們將程式設計的作法留在XP裡面，XP與Scrum的結合，運用起來非常契合。

Scrum、XP的發明人，還有另外一位在歐洲開發Dynamic Systems Development Method(DSDM)的人，再加上許多位顧問、作家（總共17人），在猶他州Snowbird這個地方聚會。第一天我們談論了我們在做的事情，還有我們到底要叫它什麼？最後大家同意把它叫做敏捷(Agile)。敏捷(Agile)這個字是根據《Agile Competitors and Virtual Organizations：Strategies for Enriching the Customer》這本書來的，描述一間敏捷的硬體工廠，首先運用精實產品開發(Lean)，後來在產品開發的過程中加入了客戶，而變成了敏捷(Agile)。也就是說敏捷(Agile)一開始是精實產品開發(Lean)，然後在產品開發的過程加入了客戶的參與。隔天，我們草創了現在大家所熟知的敏捷宣言(Agile Manifesto)4大價值。

傳統專案管理和軟體開發的方法，是在一開始就要訂出一個很大的計畫，並期待所有要做的事情都不會改變。然而事與願違，在一開始就定下來的需求計畫中，大約有65%在軟體開發的過程當中會改變(Jim Johnson, Standish Group, 2011)，這個作法和流程，對於我們要做的事情是行不通的。

Andrew Lin：
Scrum Inc.有一個很特別的訓練課程，叫做：敏捷硬體開發(Agile Hardware Development)，我從來沒看過其它Scrum訓練機構有提供這個課程，您可以稍微分享一下嗎？

Jeff Sutherland：
Joe Justice是我們首席顧問講師的其中一位，負責一個非營利機構：WIKISPEED。Joe Justice想要加入Scrum Inc.，所以我們雙方合作，他負責硬體的訓練。基本上，Scrum Inc.超過50%的客戶來自硬體公司，例如：Toyota和3M。我們從3M軟體部門開始幫忙，現在提供顧問服務給硬體部門。上個月我去德國拜訪BMW和Volkswagen，這些公司都想了解怎麼應付快速的硬體生產？他們都知道必須要敏捷，而我們有解決的方案，同時就我所知，Scrum Inc.是唯一一家有專注在硬體Scrum的公司。

Andrew Lin：
台灣的硬體製造非常有名，比如鴻海科技集團（蘋果的供應商），或者台積電（積體電路製造服務）。隨著美國白宮新的政權宣布要將更多的工作移回美國，對台灣的硬體製造業或供應商來說，除了將工廠設在美國本土，他們能夠在硬體製造上運用敏捷和執行Scrum嗎？

Jeff Sutherland：
Scrum當然可以運用在硬體製造上面。Scrum非常適合運用在軟體開發上面，而現在的硬體有很多的軟體內建在裡面，這些內建軟體工程師開發的速度遠遠超過硬體工程師，所以硬體工程師也要運用Scrum來開發硬體，Scrum讓硬體開發更加快速。就如同BMW和Volkswagen，因為Tesla，他們感受非常地急迫，必須要在幾年之內更加敏捷、快速，在更短的時間內快速的開發。我有幾輛Tesla，每個月會自動收到更新、每個月自動加上新的功能。BMW和Volkswagen無法跟它競爭，所以它們必須要改變做生意的方法。這個商業組織的敏捷，將會比硬體或者軟體的敏捷更加重要。

Andrew Lin：
您可以對於台灣的硬體公司提供任何的建議或者見解嗎？

Jeff Sutherland：
執行對的和正確的Scrum(Do Good Scrum)。Scrum Inc.觀察到，目前企業的領導階層，將產品的開發轉移到那些能夠用一半的時間，做兩倍事的Scrum團隊身上。許多在美國的團隊無法做到這一點，比如在矽谷，80%的Scrum團隊在短衝結束之前，無法開發出可用的軟體。Scrum團隊必須在每個短衝結束之前，開發出可以用的產品，這是Scrum指南的基本前提和精神所在，但卻有80%矽谷的Scrum團隊無法做到。

如果在台灣可以讓團隊執行非常好的Scrum，每一個星期或者兩個星期，可以持續開發出可用的產品，將會有非常高的競爭力。正如Foxconn想的那樣，如果必須在美國蓋工廠才能繼續代工，那就必須蓋工廠。然而，真正的重點還是在執行對的Scrum，才能夠快速地開發出很棒的產品。

Andrew Lin：
對，在美國蓋工廠並沒有真正解決問題。

Jeff Sutherland：
對，你還是必須要在美國執行對的和正確的Scrum(Do Good Scrum)。

Andrew Lin：不然你還是沒有比對手更優越。

Jeff Sutherland：對對對。

Andrew Lin：如果他們不改變呢？

Jeff Sutherland：
如果不改變，那他們的競爭對手會搶走他們的生意，非常簡單的道理。

Andrew Lin：
前面談了一些硬體開發和製造業，我們現在回來軟體開發和團隊。您覺得在台灣或者其他國家的Scrum團隊，比起美國來說，因為有不同的文化背景、語言、企業組織環境，是否會有很大的差別呢？您覺得在這些國家的Scrum Master和團隊有哪些應該要注意的事項？ 或者需要調整Scrum的架構呢？

Jeff Sutherland：
調整Scrum的架構只會跑得更慢，真的不要這麼做。每個國家有自己不同的文化，有些文化特色會讓Scrum執行得更好，而有些文化特色會讓Scrum執行起來沒有那麼地理想。推廣Scrum常面對的挑戰在於有些企業組織比較階級分層，主管指揮下屬，這樣會讓Scrum跑得更慢。同時有些團隊對於一起協同工作，似乎是一件很困難的事。我的經驗發現有些軟體工程師想要做自己的事、成名，然後賺大錢。然而，Scrum是關於團隊，大家一起工作，才能成為更棒的團隊。

Andrew Lin：
您的新書《Scrum：用一半的時間，做兩倍的事》，您希望台灣的讀者能夠從中學到或者了解到什麼呢？

Jeff Sutherland：
這本書開始的第一章討論了美國聯邦調查局(FBI)一個大型的專案，花了好幾年的時間、有上百個人參與、花了4億美金，結果卻不成功，專案取消失敗。但因為FBI一定要完成這個專案，才能蒐集追蹤對象的情資，所以FBI找了一位敏捷的CIO（資訊長）和一位敏捷的CTO（科技長），將團隊縮小到30人左右，集中在FBI大樓的地下室，開始執行Scrum。經過一年多一點的時間，他們成功完成了那個專案，並剩下了5千萬美金的預算，花費的比預估的更少，現在FBI所使用的全部系統都是這個專案的結果。

這顯示了如果您有一個很大的難題，或者所有事情進行得很慢，可以用Scrum很快速地解決這些困難。另一個使用Scrum的優點是，如果Scrum執行的對，會讓開發人員的生活更好、在工作中更快樂、工作時間正常，而且可以保持持續不斷的節奏。Scrum Inc.研究發現超時其實會讓你的團隊效能變慢，在傳統的瀑布式開發管理，不會測量超時所造成的效能降低，瀑布式開發管理沒辨法測量任何產能，除非到專案最後，大家才發現這個根本做不出來、行不通。在整個瀑布式的專案，你是閉著眼睛在開飛機，就像FBI閉著眼睛4年，花了4億美金，整個專案失敗必須取消，後來經由Scrum的導入，拯救了整個專案。如果做的好，Scrum可以讓事情進行得非常快速、開發人員在工作上有更多樂趣、所推出的產品有更高的品質。敏捷是基於精實(Lean)，加上客戶參與產品開發的過程，這就是Scrum裡面產品負責人(Product Owner)的角色。結果就是客戶收到更好的產品，而且更快收到，同時所有一起工作的人員都有更多樂趣。

Andrew Lin：
如果我是台灣公司的主管、醫院負責人、學校的校長，或者餐廳的老闆，也可以執行Scrum嗎？

Jeff Sutherland：
當然可以，我們之前提到的創投公司，整個公司都在執行Scrum。你必須先清楚知道要從哪個地方開始，哪裡是有機會的目標？在某些公司組織，如何能讓員工協同合作，是一件非常具有挑戰性的事。要讓員工改變，做正確的事，有時候是很困難的，除非他們接受很好的訓練並且非常專注，同時有非常好的領導來促進與幫忙。這個世界上最好的團隊運行方式就跟執行正確的Scrum團隊一樣。

Andrew Lin：
您現在對於哪些主題比較有興趣？領導能力(Leadership)？創新(Innovation)？改變管理(Change Management)？精實(Lean)？

Jeff Sutherland：
你提到的全部都有。Scrum Inc. 2016年初在哈佛商業評論(Harvard Business Review）發表了一篇文章
《Embracing Agile》，主要在描述敏捷就是關於創新，內容提到了很多關於敏捷和創新的東西。Scrum一年接著一年變得更大，同時面對的挑戰也越來越大。

Andrew Lin：
面對的挑戰越來越大？

Jeff Sutherland：
目前最大的問題，在於外面有太多執行錯誤的Scrum (Bad Scrum)，沒有辦法在短衝結束的時候，做出可以用的產品，執行速度太慢、產品不好，導致Scrum在外面的名聲不好。我自己的一個主要目標便是專注在提高全球各地Scrum的執行成效。Scrum Inc.的Scrum訓練是根據什麼是真正可行與成功的Scrum模式？依照數據來研究設計的，讓你一開始就學會正確的Scrum模式，來執行Scrum。當可以正確的執行Scrum之後，接下來就可以逐步改善。外面有太多執行錯誤的Scrum，其中一個很大的原因在於，很多人一開始就選擇性的只執行Scrum的某一個部分。

常聽到的比如：我們沒有產品負責人Product Owner，我們的每天站立會議 Daily Scrum並沒有講那三件事，我們沒有開短衝回顧檢討會議Retrospective，因為我們太忙了……等等

Andrew Lin：
這就像是我們常說的守破離(Shu Ha Ri)3個不同階段，是嗎？

Jeff Sutherland：
對，必須要把守(Shu)的階段做得非常好，接下來才可以改善它，進入破(Ha)的階段。

Andrew Lin：
在敏捷裡面我們也提到所謂的可持續不斷的節奏(Sustainable pace)，我們的團隊要能夠維持一個可以持續永久工作的節奏，對吧？

Jeff Sutherland：
對，我們必須要找出團隊可持續一個短衝接著一個短衝的節奏，團隊裡面的每個人都不應該感受到過度的壓力。就好像運動一樣，整個團隊必須要保持健康，並且每天訓練才能打完整個球季。

Andrew Lin：
目前有任何政府機構執行敏捷或者Scrum的案例嗎？

Jeff Sutherland：
目前這樣的案例在全球各地並不多。美國的國防部有立法規定，所有的軟體開發專案都必須要用敏捷，通常指的就是使用Scrum。目前所有美國政府機構當中開發效率最高的，應該就是美國移民局(USCIS)，他們僱用了一位從矽谷過去的資訊長，所以每天部署交付可以運行的程式碼，也就是說移民局的軟體每天可以更新。一個政府機構可以做到這樣很驚人！我們也要讓其他的政府機構可以做到這樣，能夠執行正確的Scrum。另外美國郵政局(US Post Office)也在執行Scrum。

成功的關鍵在於台灣政府機構的領導，必須能夠了解什麼是敏捷(Agility)？怎麼來執行敏捷？政府機構必須要推動和鼓勵敏捷的執行。

Andrew Lin：
如果政府機構也執行敏捷或者Scrum，我相信納稅人可以省下很多的錢。

Jeff Sutherland：
對，完全沒錯。台灣開發了很多很好的產品，如果執行Scrum，可以用一半的時間做出更多更好的產品，根本沒有人可以跟你競爭。如果你們可以執行正確的Scrum，遊戲結束(Game Over)，其他人沒辦法跟你們競爭，沒有道理你們做不到，但是正確的Scrum的確需要改變你們做事的方法和文化，這是具有挑戰性的。

Andrew Lin：
台灣需要更多的Scrum Master，我常常說如果要學Scrum的話，應該要跟著大師的腳步，您什麼時候可以來台灣？演講或者是開Scrum Master還有Product Owner的課程？

Jeff Sutherland：
演講的話，時間太短，通常效果不會很好，至於訓練課程，如果可以把細節準備好，當然可以。

Andrew Lin：最後Jeff，您有什麼想要知道的問題嗎？

Jeff Sutherland：台灣目前有多少訓練過的Scrum Master？

Andrew Lin：大概100~200人吧（截至目前2017年3月，大約有200人左右）。

Jeff Sutherland：你需要好幾千位的Scrum Master。

Andrew Lin：對，沒錯。

Jeff Sutherland：
你前面有提到Scrum指南，如果想要你的Scrum執行得更好，必須要照著Scrum指南上面的去做，如果選擇性地去做，Scrum執行效果會大打折扣。Scrum指南上面所提到的每件事情，都是用來創造高效能的團隊。Scrum指南是Ken和我超過20年以上的經驗，訓練了上千個團隊和上千個公司濃縮而成的結果。最後，我覺得台灣有很大的機會執行Scrum。

Andrew Lin：
謝謝Jeff，非常感謝您的時間和我們分享這麼多您的經驗，最重要的是希望這篇專訪文章能夠讓更多人了解敏捷和Scrum。

後記，筆者從2003年被瀑布式專案咬了一口之後，便一直在思考搜索一套更理想、更適合運用在處理變動的專案，或者產品開發的方法或架構，怎麼讓大家樂在工作，同時更快速來開發產品或專案，甚至一套正確做事的方法。終於在2007年進入Scrum敏捷的世界，從此不再回頭。

這次跟大師的訪談，印證了一些筆者的實務經驗、敏捷顧問訓練和看法。同時也希望經由與大師的對話，讓台灣的軟體產業，或是其它像硬體代工、製造業、汽車業，甚至服務業、學校、醫院、出版業、非營利或者政府機構，都能夠得到最新、最正確的做事方法。從執行正確的Scrum當中領導出更好的團隊、部門，乃至於整個公司組織。

其實Scrum不難懂，但要做的好非常不簡單，很像下棋，規則很簡單，但其中的千變萬化和挑戰非常刺激。就像筆者常說的，There is only one way to find out，做了就知道了。也許下次我和Jeff跟大家在台灣見面也說不定。It's going to be great。

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