作者／David Hillson 博士

如果我們了解了每個利害關係人的態度、關注、以及權力，我們就能決定哪些是最有風險的。以下是一些在專案層級上的例子：
●考慮一個資深經理對你的專案持正面的態度、對專案的產出非常關切、且其職位又足以影響專案的產出，這個人對專案而言便顯示出是一個重大的機會，我們就應該視其為專案的鼓舞者而主動接觸他，運用其權力幫助專案獲致成功。
●想像一個關鍵供應商，認為你的專案會對他們更重要的工作上分走他們的資源；而如果他們從你的專案抽走資源，會造成你嚴重的問題。他們的負面態度、加上高程度的關注和權力，意味著他們應該被視為專案的重大威脅。
●另外一個專案的專案經理是你的朋友，並且知道你有準時交付的壓力，他真的很想幫助你，但他不被允許介入你的專案，雖然他的態度是正面的且高度關注，然而他的權力不大，代表他無法提供有助於專案的任何真正的機會。

採用以風險為基礎的利害關係人分析，我們可以辨識出具有最大威脅或可提供最大機會的個人或團體，然後我們可以專注於影響他們，適切地採取標準風險回應策略。我們可以尋求規避由最負面的利害關係人所引起的傷害效應、或保護我們的企業或專案不讓他們介入；我們也可以借重正面利害關係人可用的支持以創造優勢，儘可能取得他們的幫助以協助我們達成目標。

有效的風險推動：處理難搞的人
除了在推動風格上收放自如，以適應各種風險工作坊與不同的風險識別技術所帶來的各式挑戰外，風險召集人也需要處理參與風險工作坊的各種人，不幸的是，通常至少會有一些風險工作坊的參與者，並非全心為求會議成功，或不想平白奉獻心力。有七類工作坊阻礙者，風險召集人必須知道如何妥善處置。

激進派：這種人並不想參加工作坊，認為那是浪費時間的事，並且積極地反對召集人想達成的事，他們通常很大聲、愛爭論且挑剔、並且以行動干擾別人的貢獻。

拆引信：給他們時間陳述己見、不要跟他們爭辯、有耐心地傾聽、並使用安撫性的語句，必要時利用中場休息時間到場外與他們溝通、請求多一點寬容、尋求他們主動的支持。

抱怨者：對抱怨者而言，所有事都不對；從房間的大小或室內溫度、到會議時間與時段、與會者名單、飲料與點心的種類、工作坊的議程與範圍……等。
拖延：傾聽他們抱怨，並認同任何有所依據的事，然後同意會後會處理他所關切的狀況，在中場休息時處理立即可處理的議題，其他的留待會後再說。

裝內行：有些人喜歡高談闊論並展現其對某個主題的專業知識，即使他們其實並非真正的專家。他們強烈主張其觀點並展現自信，他們會第一個回答問題，通常輕視別人的意見並視其為無知或天真。
順應：認同其有依據的專業意見，覆誦其意見讓他們知道他們的意見被聽到且被欣賞，然後在可能情況下擴展其投入，據以重新取回主動權。


鄉愿：這種人看起來是召集人的好朋友，他們通常不會提出真正的意見，因為害怕會得罪人或招致批評，他們保持笑容並頻頻點頭，但怯於表達對他人的不同意，且通常不願意在有爭議時先表達意見。
引導：慎防他們對「表達善意」存有僥倖心態，挑戰他們表達真正的意見，經常要求他們率先表示意見。


反對者：這些人原則上一律反對他人意見，把自己定位為提出反向觀點（即便是他們自己並不相信該觀點），他們藉著質疑他人貢獻的真實性或可靠性，暗中破壞召集人及其他參與者的貢獻，並且經由否定的言辭阻止共識的達成。

區隔：維持一定程度的中立性，不允許他們把你歸為與其同一陣營批評其他人，接受有依據的不同意見，但目的是尋求務實的折衷方案，將他們的反對與個人區隔開，讓意見是對流程或是原則但不要針對個人。

拖延者：對拖延者而言，永遠不會有足夠的資訊來做出明確判斷或提出清楚的觀點，他們希望推遲所有事情直到有更多的資料或進展。

指派：探究他們為何在現有資料下推託不提出意見的原因、找出他們到底需要哪項進一步的資訊、給他們一個帶到下次會議中再說的機會，鼓勵他們對現有資料做出暫時性的評估。

沈默者：有些人就是不願有所貢獻，他們安靜的坐著但不會說出他們的意見，甚至在挑戰他或點名邀請發言也還是一樣。
拒絕接受：拒絕接受有人不參與或漠不關心，直接公開提問，並等待其回答，運用全場靜默形成壓力，私下說服他們以鼓勵其參與。

許多利害關係人是有風險的，但如果我們可以辨識他們並適切行動，我們就可以有最大的成功機會。