面對疫情衝擊，有些公司不得不採取因應措施，降薪、裁員都是常見的操作。對於職場工作者，當公司出現變動的徵兆，如何搶在第一時間爭取自己最大的利益？也是工作者苦惱的問題。跳槽可能找不到好工作，待在原有崗位可能薪資縮水。也有些人視考驗為轉機，趁此機會思考換條跑道，甚至開展副業。

可是有些人並不清楚自己該往哪裡走，感覺往哪裡走都可以，也都不可以。換言之，也就是對自己的「生涯定向」很迷茫。所謂生涯定向，指的是一個人在人生的十字路口，需要做出選擇時，他能夠用來權衡的一切資源。這些資源包括內部與外部，比如：一個人的知識水準、生活經驗、價值觀，屬於他的內部資源。一個人可以尋求的人脈、可以動用的存款、家庭的支持等，屬於外部資源。

過去對生涯定向，經常從求職者的角度看，好像做決定的都是求職者。實際上，生涯定向的概念對公司專案經理用人，可以做為重要參考。比方從專案經理的角度，精簡人員，把適任的部屬留下，與不適任的員工解除勞動關係，本無可厚非。但在現實中，往往會出現一些尷尬的局面，就是有些部屬讓主管難以割捨。比如：開除A，擔心影響公司發展；開除B，又怕連帶影響銷售。因為A有很好的技術能力，但與產品經理的溝通能力不佳，尤其面對客戶往往堅持己見。B總是能把客戶服務的服服貼貼，讓公司業務對外開展很有幫助，可是B的技術能力不行，經常給技術部門的同事挖洞。

這時候，我們可以通過生涯定向的理論，做為我們了解兩位下屬，並做為決定兩人去留的參考。下面我就提出兩個可以自行操作的「遊戲」，方便專案經理在面對用人問題時，可以更有效率的做出選擇。

遊戲一、釐清「需求」的遊戲
翻開《三國演義》，用人唯親往往是兵家大忌。諸葛孔明就曾因為過分相信剛愎自用的馬謖，痛失街亭，最後孔明不得不把心愛的弟子就地正法。專案經理在用人時，難免因為個人感情而迷惑。這是人之常情，我們讓「喜歡」影響對於「重要性」的判斷。所以在第一個遊戲，我們可以這麼做。

1. 將我們考慮要調整崗位，卻無法下定決心的職員資料放在手邊。然後我們拿出一疊便利貼，一一列出我們對這位職員的認識，主要列出對於這位職員「優點」、「缺點」、「過去成就」、「未來期望」、「未來擔憂」4部分的認識。
比如：職員A，你對他的優點認識是「技術能力強」、「肯吃苦」，對他的缺點認識是「情商低」、「固執」。跟著列出他的過去成就，可能是「開發公司主力產品」、「清楚公司產品更迭內容」。最後列出你對他的未來期望，可能是「負責下一代產品開發」。而未來擔憂是「影響客戶續約」。

2. 拿出一張白紙，劃上橫軸與縱軸，區分四個象限。

3. 四個象限分別代表四個區塊：「重要且喜歡」、「重要，但不喜歡」、「不重要，但喜歡」、「不重要、不喜歡」。

4. 將前面寫的 「優點」、「缺點」、「過去成就」、「未來期望」、「未來擔憂」4部分認識的便利貼，一一貼在「重要且喜歡」、「重要，但不喜歡」、「不重要，但喜歡」、「不重要、不喜歡」四個象限。

5.
檢視我們貼的內容，首先將「不重要、不喜歡」的部分便利貼刪去不看。然後將「重要且喜歡」的紙片放著。之所以這麼做，在於「不重要、不喜歡」的相關內容與表現，基本不會影響我們的考慮。重要且喜歡的紙片，則表現出我們的一貫傾向。

6. 跟著看一下「重要，但不喜歡」和「不重要，但喜歡」兩個象限的紙片，思考一下，這兩者有哪些是你糾結的，哪些是你不糾結的，凡是不糾結的內容，就拿到旁邊去，留下糾結的。

7. 最後，跟著將兩象限中糾結的內容，和「重要且喜歡」的部分比較一下。哪些和「重要且喜歡」相關，而且難以分割，那麼這些部分可能就呈現出我們對這個人主要倚重的程度。容易分割的，可能相對來說在我們心中，並不覺得有那麼大的影響。

遊戲二、釐清「認知」的遊戲（過程類似遊戲一）

1. 將我們考慮要調整崗位，卻無法下定決心的職員資料放在手邊。然後我們拿出一疊便利貼，一一列出我們對自己做人事決定的主要考量列出，包括「公司過去需要」、「公司現在需要」、「公司未來需要」、「我過去需要」、「我現在需要」、「我未來需要」六部分的認識。
比如：公司過去需要政府背景好的人，協助打通關節。現在公司需要技術強的專家團隊，推進產品換代，滿足現今民眾的忠誠度。未來需要一位能幫助公司上市的專業經理人，讓公司上市。對於專案經理自己，過去需要能讓自己專注研發的人，現在需要的是領導既有研發團隊，讓自己專心做管理的人，未來則需要能把公司打理好，好讓自己可以順利退休的人。

2. 拿出一張白紙，劃上橫軸與縱軸，區分四個象限。

3.四個象限分別代表四個區塊：「我知道，別人知道」、「我知道，別人不知道」、「我不知道，別人知道」、「我不知道、別人也不知道」。

4. 將前面寫的「公司過去需要」、「公司現在需要」、「公司未來需要」、「我過去需要」、「我現在需要」、「我未來需要」六部分的認識的便利貼，一一貼在「我知道，別人知道」、「我知道，別人不知道」、「我不知道，別人知道」、「我不知道、別人也不知道」四個象限。

5. 「我知道，別人知道」基本是公司的大方向，與此大方向有關的人才特質，應當重視，先把這部分留下。

6. 跟著看一下「我知道，別人不知道」象限的紙片，這裡面有屬於專案經理自身的考量，這些考量有些不方便或者因為某些緣故無法對外公開的因素，這些因素需要細細反思，畢竟有時需要犧牲自己才能成就公司。

7. 「我不知道，別人知道」，呈現的是外部考驗。比如：一位公司的專案經理可能覺得公司不需要更多的研發專家，需要的是更多業務。但可能合夥人意見相反，這時我們需要考慮一下，在經營方面是否有自己沒有察覺的盲點，避免因為自身盲點用錯人。

8.最後再看看我們考慮去留問題的職員資料，有些我們無法確定的特質，可以放在「我不知道、別人也不知道」，這部分最好找專家商量，或是從該職員身邊人員那裡獲取資料，好幫助我們做決策。做判斷需要方法，但再好的方法都可能帶來意想不到的後果。很多時候，下不了決定除了欠缺方法，更多時候是受到我們不理智的感情，以及我們負責任（或者說抵抗風險）的能力左右。本文介紹的方法，有助於我們整理我們職場決斷的理性與感情，但仍無法避免錯誤，但這是正常的，經營企業，包括用人總有我們看不清的因素，盡可能累積抗風險能力，仍舊是公司經營者的當務之急。