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國際 Scrum Alliance 首位CTC認證者和你聊聊什麼是敏捷教練
2020/12/1 作家:申健 Jacky Shen
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作者/申健 Jacky Shen, CST

敏捷(Agile)已成創新行業潮流,看到許多有著強烈轉型意願的組織,慢慢開始意識到敏捷教練的重要性了,但召募一位不容易,自己培養更不容易。筆者所在的敏捷教練團隊,除了提供服務直接地催化客戶組織的蛻變發生,另一個願景就是:培養更多的本土敏捷教練。本文分別闡述什麼是敏捷、教練、敏捷教練,並對發展和培養給出一些建議。


1.敏捷和精益的思維方式帶來靈活性

1.1 緣起
「精益(Lean)」一詞是從豐田系統中來,將豐田的精益生產與大規模生產相對比。其寓意是顯著的減少任務批量規模,去除瓶頸以加速交付客戶價值產出。不再進行規模經濟競爭,而是在適應能力、避免庫存和小單位工作方面的競爭。精益並非簡單的「減少浪費」,也不僅僅是局部優化和提高效率。不論是豐田生產方式之父—大野耐一在早期繪製的版本,還是後來Craig Larman與Bas修改的精益思想屋,其目標都包括低成本、短迭代地快速交付和響應,以最大化客戶價值。

「敏捷」是一種思維方式,核心是敏捷宣言及價值觀,敏捷大樹上結了很多果實,以Scrum流派為例,它借鑑了精益思想、PDCA戴明循環等,還有來自於軟體開發中的一些具體實踐。所以敏捷並非只適用於IT,其蘊含的思想可以貫徹整個商業循環以及日常生活中。
冥冥之中與幾千年前的《道德經》遙相呼應,「反者道之動,弱者道之用。天下萬物生於有,有生於無。」世事無常,萬物都在不斷的循環之中變化。敏捷思維就是不確定和複雜環境中,建立低成本地響應變化的能力,讓價值能順暢地流動,保持輕鬆和優雅,這種靈活性稱為敏捷性(Agility)。

1.2 敏捷性的促進因素
想要達到這種靈活的狀態,需要一些硬知識和實踐技巧。常見手段包括將拆分團隊、組織扁平化、授權自組織、可視化管理、降低決策的成本和時間,減少交接和不增值的時間消耗。將工作內容進行拆分,將複雜任務降為簡單,盡量自動化、模塊化、破解依賴。將時間進行拆分為短迭代,頻繁發布進度透明,提高成就感,儘早暴露風險儘早轉向。最重要的,是要建立持續改善的機制,使得工作方式本身也在不斷優化。這些做法都能促進(Enable)敏捷性。

當然,這些具體到上下文中的應用是因地制宜的,遵循一些原則去尋找當下最好的答案。


2.教練技術的發展更加關注內在轉變動力

2.1 教練技術的起源
1970年代,美國網球教練Timothy Gallwey寫了一本小書《網球的內心遊戲》,某天無奈借調一名不會打網球的滑雪教練來代班。他叮囑說:「你只要教他們把注意力集中在網球上,千萬不要給他們做示範動作。」滑雪教練依計行事。一個月後,他驚奇地發現,滑雪教練教授的學員普遍比職業的網球教練所教授的學員進步要快!他好奇地發現,滑雪教練因不會打網球,無法做示範,只好要求學員把注意力集中在網球上,並問一些開放性問題。學員排除了指揮和糾正,保持放鬆,腦海裡有了優良表現的想像,身體有了感覺,那麼他的績效就會改善。

這和我們的主觀感受是一致的:任何球類運動,「如果老是想怎麼打反而就打得不好了。別人越評判和出主意越發揮失常。」後來AT&T公司成為了他的首位企業教練客戶,儘管他對通訊行業和企業管理一無所知!再後來,更多專家結合諮詢和心理學對教練技術不斷豐富,形成了NLP理論和諸多的教練技術(Coaching)流派,組建了ICF國際教練聯盟。教練技術成為激發潛能、提高企業和個人績效、提升管理和領導力水準的有效方法。

2.2 教練技術的簡明原理
根據冰山理論,人的潛意識最先做出判斷,人們下意識會對變化和未知表現出抗拒,這是一種生物的自我保護遠離危險的天性。很多時候,人們容易受到情緒影響,相信直覺做出判斷,而非理性決定,例如:買房簽約時被中介催促的那一刻。無論如何,真正自己認同的決定,一定是自己做出的。《瞬變》與《The Inner Game of Tennis》書中都提到了類似的比喻,即理性思考好比騎象者,而真正在行動的大象是受感性驅動的。我在台北看到孫中山先生手書的「知難行易」四個大字,深以為然。

根據ICF的定義,教練(Coaching)是教練者(Coach)與自願被教練者(Coachee),在人格深層次的信念、價值觀和願景方面相互聯結的一種協作夥伴關係。教練的使命就是—因成就他人而成功!作為一名在旁邊鼓掌的角色,自身不應該成為事情的焦點。

教練的哲學是相信客戶的能力和資源是完整的。教練者像一面鏡子,反映當事人的真實現狀和侷限,同時引發對方的自我覺察,使人們自己意識到為什麼要改變,喚起發自內心的能量和動力。讓對方看到更多的可能性,給對方一個重新選擇的機會。教練的基本功包括信任連接、積極聆聽、強而有力提問、乾淨溝通、引發覺察、支持問責。

需要耐心等待時機自然會發生,不加評判不給建議,而是接納各種可能性。當然,客戶準備好進入被教練狀態時才可教練,不能強求,客戶要對自己的行為承擔責任。對教練的一種不嚴肅的總結是:不主動、不拒絕、不負責。

2.3 內容與過程矩陣
專業教練也是分專業的,例如:健身教練、親子教練、高管教練,需要結合教練技術與某個領域的經驗知識。如果提供的服務更多在內容上面,就是傳統的顧問(Consulting)角色,偏向於告知。而如果服務更多在探索的過程上,就更加偏向引導(Facilitating),引導師是中立角色,不貢獻任何內容。兩者結合,教練(Coaching)既然深入專業背景中,又要幫助客戶進行自我探索。所以就需要有更加深入和專注的發展方向。圈子裡有很多朋友都是從專業領域出發,逐漸認識到教練技能的重要性,然後開始學習專業的教練技術。


3.敏捷教練是融合軟技能的敏捷專家

3.1 敏捷教練的定義
筆者認為,敏捷教練是一種與客戶的夥伴關係,在不確定和複雜環境中,透過啟發和創造性的過程來最大化客戶的潛能,促進客戶的敏捷性。需要具備敏捷相關知識和經驗,結合各種軟技能,強化自我覺察與自組織,持續地對客戶進行鼓勵、支持、問責。敏捷教練自身也是敏捷價值觀與原則的典範。

教練對組織的作用包括:推動組織學習,引導團隊在工作中更好地應用敏捷實踐,提升凝聚力、生產力,為個人與組織帶來績效收益。因為所有的成果都是人互相交互所產生的,任何改變都離不開個體的情緒意識心態感覺,而教練正是這個複雜系統中不可或缺的部分。「挖掘內心的力量,是成為更好的自己的第一步,也是組織轉型的重要一步。」

3.2 教練和顧問的區別
硬技能,即客觀的、理論的、科學的知識,在早期對績效提升是起主要作用的。例如:你程式不會寫,那就是不會寫,所以一開始要透過培訓和刻意練習,去發展硬技能。但是到了一定程度以後,起作用更多的是軟技能,包括如何去了解對方的意圖和情緒,有效溝通協作,才能形成團隊文化。

諮詢顧問主要依靠自身知識經驗進行評估判斷,向客戶提出建議方案,推動實施。這裡的顧問角色也包括企業內部的流程改善者,有時被戲稱為「Policy Police」,更多是要求團隊執行某些政策,但是其實大家都不願意「被管理」。而敏捷教練更多是通過對話,體察每個團隊及個體的現狀,發掘組織及個人意願,挖掘內在動力,拉動變革。

3.3 教練和培訓的區別
好的培訓可以聚焦學員,從感性和理性方面都得到認同和提升。但問題在於培訓往往缺乏後續的支持、鼓勵、問責,導致培訓效果難以持續,較少引發改變。而培訓後結合教練與輔導,是將培訓轉化為實際工作的關鍵機制,可以有效幫助學員將所學融入到自身工作,建立自己認同的行動計畫並實施。據英國特許人事與發展協會統計,88%的生產力提升是在有教練支持的培訓下獲得的。

敏捷教練的目標是在離開後,組織能否依靠內在原動力「持續地自我指導和改善」。正如合氣道的練武三個階段,「守破離」,師傅領進門,修行在個人。我所在的敏捷教練團隊從Google那裡借鑑來一句話,「讓客戶越早離開我們越好」。


4.敏捷教練的技能樹

引導 Facilitate
專注和看齊。敏捷教練引導團隊和利害關係人聚焦於關鍵對話和互相看齊的活動,維護中立的視角,採用協作和共識策略來識別創新的機會。我們往往開一些會議,一起討論,其實是冗長無效的,而Facilitating的技術和技巧,正是幫助我們更好地聚焦,讓大家能夠達成共識的一種技術,比如說在多團隊發布計畫活動、敏捷回顧等活動中,就是一個發揮的好機會。(據筆者的理解,Facilitating與Team Coaching有重疊的地方。)

教育 Educate
決策和理解。敏捷教練做為導師和領導者,通過教育和探索的方式來指導客戶的敏捷學習,因地制宜地將敏捷性的有效運用與客戶成熟度看齊。除了精益、敏捷、Scrum、XP培訓課程,還包括手把手輔導。例如:某個人不會寫程式,如果你技術不錯的話,你可以帶著他寫,如果這個人溝通能力不行,你要帶著他去溝通,陪著他去參加一些會議,給他回饋,讓他知道自己應該往哪邊去成長。

平衡 Balance
教練與顧問。前面已經講過了教練與顧問的區別,敏捷教練需要在自身的專業經驗與他們的團隊需求和目標之間進行平衡。比如,預設的方案vs.指導方案探索,誘導性提問vs.強有力發問,標準方法vs.調適方法。這個過程就跟跳舞一樣,是雙方配合的問題。團隊進步快,教練就往後退,有時候刻意地留意、觀察、回饋也是必要的。團隊基礎差,教練就要多教一些。學會放手,甚至看著他們摔倒,就像教3歲小孩子練滑輪一樣,不要一哭就抱,但是也不會讓小孩子受傷吃大虧,否則繼續學習的熱情也會被打消了。

評估 Assess
探索和指揮。敏捷教練做為團隊的一面鏡子,訪談、評估、回饋,幫助團隊看到表面之下,暴露挑戰性的症狀和隔離根本原因。

催化 Catalyze
領導力和組織。敏捷教練是團隊的變革代理人。他們將整個組織及系統和指導系統的領導者拉入。增強團隊的現有技巧和能力。在相互的依賴之間建立連接。甚至主動引入變化,營造包容犯錯的文化,乃至打造內部創業環境也是一種催化作用。

敏捷教練首先是一個敏捷或精益的實踐者,深刻理解思維和原則,並親身踐行。除上述參考能力模型之外,再具備這些那就更好了,包括傳播學、激勵、影響力、視覺引導、衝突管理、領導力等。


5.自我成長和職業發展

5.1 前景光明
如今全球越來越多的公司開始敏捷轉型。2013年起國內敏捷已然成為爆發趨勢,而且我相信這不僅僅是一股熱潮,敏捷將是IT和產品管理的最終出路,因此職業發展的前景光明。

「敏捷教練」未來跳出單個團隊而在組織層面建立更廣泛的領導力,甚至專職為其他公司提供服務。有些敏捷教練被拉去合夥創業,對方看中的就是這些「T型人才」身上良好的跨界能力、學習能力和協作能力。你可得到更高的影響力、更自由的選擇、更為可觀的收入。

國外的Scrum Master職位已經供不應求,而且進入了美國職位高薪榜第22位。國內的公司,包括民企外企,在Linkedin上也經常能看到這個職位需求,當然Scrum Master還只是敏捷教練的初級版本。目前大部分公司因為不熟悉這個專業,難以在內部進行培養,於是就出現了敏捷教練供不應求的局面。經常有朋友請我推薦敏捷教練、Scrum Master到公司任職,可惜我卻沒法推薦給他們,因為合適的敏捷教練人才真的是鳳毛麟角。

5.2 自己適合做敏捷教練嗎?
你可以對照上面所提到的能力模型來評估自己的差距,以及今後朝哪個方向發展。另外,2013年筆者在北京Scrum Gathering大會上分享了演講《甘道夫—中土世界的Scrum Master》,裡面提到做為SM候選人,你最好有著:開放心態,積極探索,願意分享和幫助他人。經歷過轉型或至少了解組織政治生態,善用權力但不渴望權力。中等偏上的技術和產品知識水平。具備溝通能力和意願包括影響力。從性格象限看,友善或表現型偏多。

5.3 現有職位工作應該如何轉變和成長?
無論現在的職位角色,比如:PMO、SQA、專案經理、總監、工程師、Scrum Master、產品經理……等甚至HR,轉型為敏捷教練是最容易和直接的。

先接受正規系統培訓,每一個能力或框架都值得深入學習,推薦CSM認證做為入門。莫要貪圖便宜甚至參加「一步到位」、「大而全」的泛敏捷或精益類課程。然後立刻跳進去一個實際專案,最好是做為專案成員和實際負責人,以獲取真正的經驗。以穆里尼奧舉例,本身是個歐洲三流球員卻能帶出一流球隊,然而誰也不會找一個沒踢過職業聯賽的球員做職業足球教練吧。無論如何,「Don't wait change happen, be the changer yourself.」。

有了一定的經驗以後,再從敏捷社群物色一位敏捷教練導師,繼續參加他的課程,建立連接,以獲取持續的指引。然後擴大自己的鍛煉範圍,並且參加敏捷社群的討論、分享、活動組織、讀書、寫日記、郊遊、思考、冥想,不斷擴展和積累自己的知識、技能、人脈,堅持以短回饋循環的方式進行實踐—總結—學習。

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申健 Jacky Shen
敏捷教練,軟體開發顧問。致力於啟發創意、促進協作、交付價值的事業。1994年迷上電腦程式設計,畢業於南京大學。擁有Scrum聯盟CST、CTC導師級認證,跟從ICF專業教練體系學習,持有CPCP認證。

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