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朱國權:疫情過後是另 一個風險管理的開始!
2020/12/1 作家:專案經理雜誌
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文/季平

風險管理(Risk management)的目的主要是避開威脅、避免損失或儘可能放大自己的利基,不同產業各有風險管理的運用方式,對於風險事件的優先排比也不盡相同。2020年新冠疫情帶來新形態危機(Crisis),某些產業陷入傾覆或轉型的存亡掙扎。日昇電機技師事務所及日昇意定科技顧問有限公司總經理朱國權從風險管理角度看疫情過後的生存之道,他認為,疫情過後回不到從前,卻是另一個風險管理的開始!

寧可揮汗控管風險 不要流血死於危機
朱國權是第三屆華人十大傑出專案經理,同時已取得PMP(國際專案管理師)、PMI-RMP(國際風險管理師)等證照,他開宗明義指出,Risk跟Crisis是兩件事,前者尚未發生,所以需要風險管理沙盤推演最好及最壞的各種可能性以降低「萬一」發生時的損害程度,當然這個「萬一」最好不要發生。

2005年風險管理初體驗
在取得諸多專業認證前,朱國權對企業風險控管或「危機」這件事雖有基本認識卻沒有真正的交手經驗,直到2005年參加阿布達比的商業會議後才讓他意識到企業面臨的「風險」甚至「危機」迫在眉睫!當年30幾歲的他受到不小的震撼,歷經世界觀、專業面等全面性的衝擊,他笑說:「商業競爭視同打仗,本來以為我開的是戰鬥機,跑在前面,到國外才發現武器是破銅爛鐵,缺乏宏觀思維,也打開另一扇窗。」

2005年阿布達比新市政專案讓朱國權見識到老外導入的3D課程與技術領先, 當時已經擔任中華民國電機技師公會全國聯合會常務理事的他已事先廣讀國外技術資訊,滿心以為在台灣產業界排名中上的日昇有奪標機會,卻被迫面對「比別人落後」的殘酷現實!當時國外客戶要求日昇採用最新產品技術、規格,他也因此見識到阿布達比軟硬體的領先程度。他指出,國外的設計超前台灣約30~50年!光是家庭垃圾分類系統,阿布達比的資源回收設計就搭配3個孔洞,固定時間透過Air系統直接沖到垃圾處理場,能源採用中央消防系統,使用共同管道、瓦斯、光纖、電話、MOD等,「我們再不往前衝就落伍了!」

經過台灣紮實技職教育洗禮的朱國權在此一役受衝擊不小:「我告訴自己一定要躍進,要站在國際舞台上評比自己,不是站在Local看自己。」他也期許日昇在業界能走在前面,執行方法要能與國際接軌,做出國際級產品。

風險管理 10年磨一劍
日昇及日昇意定在2005年時成立不過11年,公司成員包含負責人朱國權對專案管理都沒有概念,不熟悉專業語言,但不滿足於現狀的朱國權回國後進行公司體質調整,將「升級轉型」視為「風險專案管理」目標,透過專業課程學習、取得證照及人員訓練,搭配投資千萬力求硬體設備升級。

朱國權自己先當種子到美國學習,花50萬考證照,也參加國內的PMP課程,逼自己上全英文教育課程,甚至從最基本的簡報(Presentation)學起,他笑說:「人家連簡報都有SOP,開場白都有流程規劃,我們更要學習及提升專業語言及PMP專業知識能力,包含人資訓練。」身為主將的他也身先士卒親自上場練兵,他認為要上場打仗自己也要進階才能帶領大家。

重新學習、調整公司組織是因為朱國權意識到風險管理必須提前進行,如若不積極轉變,公司未來勢必面臨各種經營上的風險。這一練兵就練了十年,從2005年察覺問題、2009年積極轉型到2015年朱國權才認為公司轉型成功:「在國外學習後就知道怎麼磨劍,越磨越多把劍,磨劍速度也會變快。」

回頭看這段心路歷程,朱國權認為,第一步或第一次最難,他甚至請來國外講師協助人員訓練,投入資金超過千萬,光是一台掃描器就耗資350萬,員工跟著他一步一腳印走來,共同成長。達成專案目標後,日昇開始執行第一個台灣固網案驗證成果,從設計、規劃施工、維運等全生命週期走一遍,也將之前學習整合到的專案管理、Scrum等方法論運用在其他專案,提升技術能力及科學管理的結果是令人滿意的,許多業主給予高度肯定。

核心價值:誠實、禮貌、勤快、當責
十年轉型之路,朱國權認為最難克服的挑戰是帶人與工具:「要自己下去帶人,從零開始學習、練兵。」此外,工欲善其事必先利其器,公司也要願意投資工具、設備、軟體才能相得益彰。他認為帶人帶心,給高薪無法持久,因此日昇也開放員工認股,鼓勵內部創業,提高誘因與對公司的向心力。

20幾歲創業迄今,朱國權自有一套識人、用人哲學,他透露面試時會仔細觀察應徵者的眼神,也會觀察對方對於面試有無準備,比方是否花時間上公司網站熟悉公司概況、對產業發展的熟悉度等,態度不對、專業能力不到位的不受青睞。他欣賞有好勝心的人,因為有好勝心的人磨不死,不會後繼無力。當然,人是需要相處的,新進人員進入日昇有三個月訓練、考驗及磨合期,透過一層層考驗,可以逐步了解員工對工作的熟悉度、專業程度、用心度及舉一反三的靈活度。朱國權也期許員工有領悟力,師父領進門修行在個人:「給新的東西要能運用、產出新的東西,畢竟抄文章跟寫文章是不同的能力與境界。」

從傳統技職教育走來,朱國權的專業基本功是札實的,他也希望員工具備蹲馬步的能力,除了專業與態度,他還非常在意誠信與品德。曾有員工表示自己什麼都會,三個月後發現原來是其他員工幫他完成工作,不誠實碰觸到朱國權的逆鱗,員工丟了工作。日昇的Slogan—「誠實、禮貌、勤快、當責」是公司的核心價值,也是朱國權的用人哲學,「專業的人及企業都要有誠信,這是道德與操守,我們最怕專業的不道德,用專業去騙不懂的人,讓所有專業者蒙塵。」

回頭看2020年新冠疫情風暴,許多產業受影響,日昇卻能安然度過危機,一方面是因為日昇並非受疫情衝擊最大的服務業或觀光產業,再一方面也因為十年前公司已先歷經轉型升級的風險控管洗禮,十年後才能無災無難。

OM Ready, I am Ready!
後疫情時代,朱國權認為Lockdown(封鎖)對日昇沒有太大的影響,因為公司已經在亞馬遜雲端架好平台,而且升級網路設備,員工可以遠距上班,甚至一人一套系統獨立作業,儘量降低人與人接觸的頻率,避免感染風險。他建議過去尚未建構雲端系統的企業趕緊完善設備,這也是疫情過後要積極面對的事:「危機有時候就是轉機,可以趁這一次提升自己或想辦法做到比別人更好,現在不做好風險管理,等到下一個疫情或災難來臨就來不及了。」

OM Ready

OM Ready意義-設計階段
與業主密切配合「逐圖、逐字」完成所有書圖的性能與規格符合業主需求(OPR),導入風險管理與對策、流場模擬分析CFD、建築資訊模型BIM建置、PUE耗能分析。

OM Ready意義-施工階段
管理面導入專案管理資訊平台PMIS、建築資訊模型管理BIM,施工品質管理面藉由風險里程碑管理RMS,使廠驗FAT、單機測試SAT、功能測試FPT、整體性能測試IST及確效驗證VMP、全黑全關PowerOutage、維運驗證MMP,演練所有操作程序、防範機制、資安管制、維運流程,確保整體工程性能達維運所需。

OM Ready意義-維運階段
協助業主在資訊機房營運啟動第一天,就有一套完整的維運機制、於始於設計中期及施工階段期間完成,建立機房永續維運管理手冊、標準作業程序書SOP、緊急作業程序書EOP,維運作業程序書MOP,資產管理DCIM、環控監控BMS等系統,使機房維運人員第一天就能上手營運!並於後續計畫性或週期性維護保養當中不需中斷營運的永續維運綠色機房。

日昇早已成功建構OM Ready(Operations & Maintenance Ready)Team,從設計、施工、維運面導入風險管理及對策,讓機房符合國際標準以降低維運風險。疫情過後,日昇也將「疫情參數」放到設計裡,啟動另一種風險管理機制,比方過去大門安裝攝影機,因應疫情改裝溫感攝影機,符合防疫概念。朱國權指出,新冠肺炎屬於呼吸道感染,風險控管不只限於居家空間,還要延伸到戶外,從外到內都納入風險管理中,這套模式會變成標配。

過去十年,大家關心AI時代來臨,產業鏈及工作機會可能消失或被取代的問題,2020年疫情衝擊的不只是產業、商業模式,也再次衝擊到許多人的飯碗!朱國權建議製造業製程要快速模組化,用模組取代人才能儘量降低感染機率。為避免感染,未來廚師可能被機器人取代,外送服務員可能被無人機取代,藝文活動改線上欣賞……等,當產業用人越來越少,賣時間、賣體力、賣專業賺取收入的人收入會變少甚至失業,所以更要想辦法加速轉型,服務內容及方式、專業技能要儘量與線上、虛擬概念結合。

朱國權直言:「後疫情時代就是一個「變」字,生命每天都在變,風險隨時可能降臨,所以企業或個人更要做好風險控管,要順勢而為,跟著時代變,不論企業或個人都要積極轉型,開始做風險管理才能避免下一個危機。」

精準掌控風險管理 從此不再當專案救火隊!

每當與企業中高階主管或專案團隊提到「風險」的概念時,你或對方的反應也是「阿~別擔心這個啦!沒這麼衰。」或是「呸!呸!呸!別觸霉頭。」...
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