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中鼎工程建立JV合作典範完成超大型國際專案
2022/2/1 作家:專案經理雜誌
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公司名稱:
中鼎工程

公司簡介:
成立於1979年的CTCI中鼎集團,為台灣最大國際級統包工程集團,致力提供全球最值得信賴的工程服務,業務範疇涵蓋煉油石化、電力、環境、交通及一般工業等工程領域。秉持「最值得信賴的全球工程服務團隊」願景,於世界各地完成無數艱鉅的任務,並屢獲國內外知名業主指定為最值得信賴的合作夥伴,實績遍及亞洲、中東和美洲……等地區,為全球知名國際工程公司。

專案介紹

專案名稱:
LPIC裂解爐統包工程

專案團隊介紹:
本專案之執行由中鼎與美商CB&I公司合組JV專案團隊,於荷蘭海牙成立專案辦公室進行專案管理,利用台灣、荷蘭、捷克與印度的設計與採購中心,配合阿曼的建造團隊,完成此EPC專案的執行。

專案目標:
1. 於專案預算與合約時程要求內完成專案工作。
2. 專案執行有良好的品質與安全紀錄。
3. 與國際EPC公司建立JV專案執行的良好典範,增進合作機會。

專案人數:
200~1000人(設計高峰800人、工地管理高峰750人)。

專案起訖時間:
2016.02~2021.01

專案經費:
8,750,000 (萬元)


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LPIC EPC1專案對業主與JV公司,皆具有重大意義;對業主來說,這是第一次進行大型石化Complex的投資;對JV團隊而言,是中鼎與CB&I第一次合作,本案同時也創下中鼎海外EPC工程最高簽約額。在這樣的背景下,以極短的專案執行期間,完成專案目標乙烯製程工廠,並將支援工廠開車的公用設施系統先行完成興建,例如:純水、蒸氣、廠氣、廢水處理與燃燒塔……等,是一項極具挑戰的執行任務。此外,業主投資的LIPC的4個專案,彼此間有上下游的供需關係,這4個專案的工程界面亦是由LIPC EPC1負責統整,所以LIPC EPC 1可說是整個LIPC投資案的核心。

專案任務於2016年2月開始,原預定於2019年12月完成試車準備RFSU(Ready For Start Up),後因石化廠區的法規與COVID-19的衝擊,RFSU雖延至2021年1月才順利達成,但整體專案執行仍然是非常難能可貴的成功經驗,業主的整個LIPC投資案,獲得國際知名期刊Hydrocarbon Processing 2020年度Petrochemical類的最佳專案。

2015年CB&I邀請中鼎做為對等的合作夥伴,主要是基於下列商業競標考慮:CB&I的強項在製程設計、設備採購、工安品質管理、財務操作與溝通管理;中鼎的強項是細部設計人力充足,有完整的採購供應鏈、長期合作的建造分包商和建造管理團隊。利用兩家公司的強項互補,確實成功的贏得競標並順利完成專案,這是整體策略上的成功。

對中鼎來說,此專案執行最大的意義是建立20億美金級以上國際標案的工程成功實績,也證明中鼎在大型聯合承攬Joint Venture專案上,可以扮演Key Player的角色。透過專案執行的歷練,強化大量設計、採購、建造……等各領域工程人員國際專案執行經驗,更是難以量化的收獲。

LIPC EPC1專案在荷蘭海牙Hague設置專案管理中心,訂定統一的管理制度、規範、作業流程並與業主的專案管理團隊作進度檢討和重大議題決策,設計與採購執行則採多執行中心(Multi-Operation Center)的架構,這樣的架構可使專案執行不會形成多頭馬車,且又擁有最大化的人力資源來進行。多執行中心包含荷蘭Hague、台灣Taipei、捷克Brno、印度Gurgaon,是跨公司與地域的組成;所以公司制度、專業能力、文化差異、時差……等的整合和配合,以及專案溝通和具體執行的學習和回饋,相對非常重要。如:荷蘭Hague的強項是製程概念好、語文能力佳;台灣Taipei、捷克Brno的設計團隊則是細部設計基礎功佳,整合後可以把許多缺點轉成優點。因此,執行工作時,由於台北與海牙時差6小時,緊急的專案簡報與報告,可利用時差由兩邊專案團隊不間斷的接力完成,業主不但不會認為時差造成問題,反而看到專案交付物迅速完成的表現。

國際競標的大型統包工程專案,專案時間、成本和品質是特別嚴肅的管理議題,不同於公司內部的改善專案或中小型的設計專案,這三項專案目標的成敗甚至會直接牽涉到公司的存續。以LIPC EPC1專案的簽約額28億美金,大約等於10倍中鼎股本,也就是說LIPC EPC1專案如果超支10%,JV公司就要賠掉中鼎公司一個資本額。

統包工程業主的時間逾期罰責,產能保證的罰責上限,大多訂在10%~20%,所以專案對外要如期如質交付工廠給業主,對內要以低於預算達成成本目標,過程中要如何取得平衡是相當具有挑戰性。特別是煉油石化的EPC統包工程,在建造試車完工前,不確定性非常高,專案決策如果不能以總體成本(Total Cost)或總體時程(Total Time)來做評估,就容易誤判或延誤決策時機。故專案管理各知識體的應用非常需要,過程中穩定的專案評估機制,如:預估完工成本(Estimate At Completion)、要徑時程分析(CPM Schedule)或各領域的KPI定期與長期的追蹤,都是日常要落實的工具。

而針對專案基線進行監控,進行改善措施與管理,更是一個重要與常態的作業流程。例如:LIPC專案在工期上最後並沒有依原合約原日期要求完工;但執行過程中,因業主移交、第三方因素與最後因COVID-19造成的法規變更,這些資訊有充分的揭露,對專案影響也有合理評估,故全體專案利害關係人,對專案執行的時程結果有一定的共識,業主不但沒有主張行使逾期罰款,反而非常感謝JV公司的配合執行。

5年的專案執行,很難用短短篇幅說明許多執行的瓶頸和挑戰,在此僅分享寶貴的心得和經驗,LIPC EPC1專案最特別的地方是和西方公司CB&I合組Joint Venture聯合承攬,執行方式是雙方人員深入設計、建造、施工、試車、各專案組織都一起工作,如同一家公司。CB&I工作夥伴的思考邏輯和面對專案瓶頸的反應,常常帶給中鼎很多的衝擊和思考。

專案執行中後期,泰國與阿布達比管線預製廠進度落後,專案有二個方案:方案A是以時間為期限,把落後約20%數量的半成品預製管段(Spool)打包到工地處理;方案B接受預製廠的新訂時程(Re-Baseline Schedule),得到完整的加工品,安裝時再來趕工。中鼎和CB&I針對此一困境有完全不同的想法,CB&I在面對困境時,採取長遠的考慮,中鼎在面對困境時,採用的是單點突破;本專案最後採取以B方案為主,但工地急需的部分管段,二家工廠需進行緊急處置。此一折衷的解決方式相較中鼎其他採取A方案的專案,算是以最小成本解決困境。這也讓我們學習到,全面性的考慮問題雖會失焦,但單點突破常常會製造出新的問題,東方公司的決策喜歡立竿見影,對於看似立即有效的解決方案,還是要謹慎考慮再做決定。

結語
最後,非常感謝PMI評審肯定,讓我們有機會在此分享執行國際大型統包工程的經驗和心得。中鼎身為台灣EPC最大統包工程領導公司,將會持續秉持「最值得信賴的全球工程服務團隊」願景,為全球客戶打造兼具環境及經濟效益的工程建設。

專案執行就像一場戰役,無論勝敗結果如何,執行過程的經驗和心得,就是最有價值的資產。中鼎執行LIPC EPC1專案5年期間,許多議題由公司專職部門彙整成Lesson Learn,置於公司公用學習平台分享給同仁;部分專案執行作業精神和方法,在最適化修改後,亦納入中鼎專案的作業指導書或準則;而前專案成員歸建部門後,再執行新的專案,不僅可以傳承成功經驗,更可以再進化。這些就是中鼎執行LIPC EPC1最好的收穫,也是未來再打勝下一場戰役的憑藉。

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