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台北富邦商業銀行股份有限公司 富邦以正向力量成就可能
2022/2/1 作家:專案經理雜誌
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富邦金控在2006年開始執行Project One計畫進行組織改造,成立專案管理專責單位,制定專案管理SOP,冀望建立良好的企業環境因素及組織流程資產,使專案的實施能依循良好的管理準則及規範執行。

公司名稱:
台北富邦商業銀行股份有限公司

公司簡介:
台北富邦銀行為富邦金控百分之百持有之子公司,2021年第一季底合併總資產達新台幣3兆2,837億元,擁有135家國內分行、5家海外分行及辦事處2家;在台北市之分行市佔率為台灣民營銀行第一名。台北富邦銀行持續建構包括台灣、香港、大陸、越南與新加坡「兩岸五地」的金融平台,期能以精進的營運效能,穩步朝「亞洲一流區域銀行」目標邁進!

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本行至2006年開始推動專案管理制度,並設立專案管理專責單位,積極建置專案管理之「企業環境因素」及「組織流程資產」,其中企業環境因素與專案管理有關共六項,包含:

一、資訊長轄下常設資訊專案管理科,負責專案管理的程序訂定與推動。

二、目前全行PMP證照持有人數為59人,有效性人數為40人(3 位PMI-ACP)。

三、專案管理資訊系統(PMIS):功能包含專案預算資料、專案進度管控、專案統計報表及連動本行Time Card系統進行資源管理。

四、專案管理系統:使用MS Project管理專案的工作進度與狀態,內容包含範疇、活動期程與資源,提供專案執行的績效資料。

五、測試案例管理系統:提供專案測試階段的測試案例管理,可以提供不同階段版本的測試案例管理及測試進度回報、統計。

六、問題管理系統:記錄並追蹤所有已登錄的問題或缺陷,記錄測試測項目品質控制及使用者測試的回饋、問題或缺陷修復的過程等資料。

組織流程資產共17項,包含:

1. 投資項目評估管理指引:

配合專案管理標準作業程序,設定四個呈報時點:

a. 專案起案前進行【可行性評估報告】
b. 專案執行—招商採購階段進行【規劃報告】
c. 專案執行—系統上線階段進行【專案上線前報告】
d. 專案上線後進行【效益追蹤報告】

2. 決策分析與解決方案:
銀行資訊專案,若有軟體委外開發或自行開發決策分析、專案可行性評估、新開發軟體之系統架構設計方案評估及專案重大需求變更決策評估,得依本作業程序執行組織及專案的重要決策之分析。

3. 問卷調查:
專案結束後由專人進行專案滿意度衡量,目的在於期望由成員的回饋中獲得任何改善的機會並藉以精進專案管理制度或專案管理之操作手法。

4. 專案管理標準作業程序(共五本):
參考PMBOK® Guide,制定專案起始程序、專案規劃程序、專案執行程序、專案監控程序、專案結束程序。

5. 敏捷專案管理標準作業程序(共五本):
依據專案管理標準作業程序導入Scrum敏捷開發框架。

6. 應用系統需求發展及管理標準作業程序:
訂定需求訪談指導說明,應用系統開發與維護在需求訪談時的參考依據。讓需求訪談者於訪談時「可完整蒐集需求」、「定義系統的範圍與限制」。

7. 應用系統分析設計階段標準作業程序:
做為銀行所屬之應用系統開發與維護時,分析與設計流程的參考依據。

8. 應用系統開發階段標準作業程序:
為有效控管應用系統開發與維運之開發產出品質,確保應用程式在開發階段之運作正常與安全,避免造成財務、業務上的損失,甚而影響公司信譽。

9. 應用系統測試確認階段標準作業程序:
AP人員應執行系統整合測試,以確認應用系統程式符合系統分析設計報告書所界定的需求和功能。完成SIT後,使用者或其他相關人員進行使用者測試以確認應用系統符合專案的需求規格書,或同等目的之文件。

本行認為可獲得標竿企業獎的獲獎主要因素為:完整的企業環境因素、組織流程資產支持專案管理並已進入良性迴圈且有完善的改進計畫。

富邦銀行在2006年開始執行Project One計畫進行組織改造,即已成立專案管理專責單位,遵循PMBOK® Guide國際標準發展專案管理SOP,以建立良好的企業環境因素及組織流程資產,使各專案能依循更完善的管理規範並落地執行。隨著現代Fintech趨勢發展,快速回應客戶即時需求已成為金融業重要課題,透過敏捷式專案管理,除了能快速發展金融商品外,亦能達到銀行與客戶雙贏之目的。

本行於2006年導入專案管理制度,感謝公司對專案管理之領域積極投入,15年來已建立良好的「企業環境因素」及「組織流程資產」。為順利推動專案進行,本行導入「專案管理制度」訂定作業規範「專案管理標準作業程序」並成立專責單位「專案管理科」進行所有銀行資訊專案(含跨部門專案)管理與溝通協調。在運作專案時,針對專案內不同角色進行專業分工,其專案成員均來自組織內不同單位。例如:『專案組織依據本行「當責文化(Accountability)」,明確將ARCI權責分工落實至專案組織中,有助於專案各項跨部門工作的推動,清楚定義各自的執掌與權責,專案能依此劃分成員之R&R,各司其職,有助於專案各項工作推動』。

專案管理制度在這近15年的發展中,從專案管理制度發展初期,到現在高階主管不論針對資訊重大投資案或僅為業務流程改善案皆要求以專案方式進行管理,足以證明高階主管對於專案管理的重視及仰賴程度,專案管理制度已日趨成熟。隨著現代Fintech趨勢發展,為快速回應客戶即時需求,本行因此決定導入敏捷式專案管理,以因應瞬息萬變的業務發展。

感謝PMI-台灣分會長期以來於台灣推廣專案管理制度,並對本行推動專案管理給予獎項肯定。

結語
本行將持續均衡發展瀑布式與敏捷式專案管理,定期舉辨專案管理相關課程,期望培養出人人是專案經理,並將專案管理文化持續深耕於組織。

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