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專案管理的領導變革 VUCA不確定年代下的韌性生存
2023/3/1 作家:張宏裕
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作者/張宏裕

多年前在工作上碰到瓶頸,開始意識工作與生活中面臨的「危機」。亟思該如何突破,規劃必要的「變革」,以期亮麗轉型。某次在過境機場書店,瞥見英特爾創辦人的一句話「Don't be encumbered by history, just go out and do something wonderful.」(年輕人不要被過往的窠臼束縛,應該勇於嘗試看看外面的天空,做一些美好的事情。)

我開始反覆思索這句話,在每一個午後的漫步中,在每一個星夜的歸途上,以及每一個輾轉反側的深夜裡,這種微小隱晦的思緒像螞蟻不斷爬上心頭,因為新舊思維在彼此激盪,也互相推阻。例如:身為家中長期經濟支柱的我於中年轉職,能否得到家人的支持?可否安然度過前面未知風險造成的衝擊?反覆思索就像解凍、再結凍的過程,終究促成了轉職企管顧問講師的無悔抉擇。如今反思:如果人生轉折點是源於危機、突破、創新而引領改變,那麼職場的專案管理,是否也是領導變革(Leading Change)的過程呢?

近年來常聽到「VUCA年代」一詞,是指Volatility(易變性)、Uncertainty(不確定性)、Complexity(複雜性)和Ambiguity(模糊性)的縮寫。當企業所生存的外部環境劇烈變化,充滿了不確定性,「唯一不變的就是變革」。就像Agile敏捷管理是用於變動性的環境、需求或想法上不確定的利害關係人。變革是要推展新觀念、建立新制度、引導新策略、落實新文化。小從會議召開方式、腦力創新激盪、讀書會推動;大至新產品開發、新工程建設、數位轉型、策略併購、國外設廠、大型活動規劃……等,過程含納專案流程中十大知識領域,如:
起始:盤點資源—範疇/人力資源/時間/成本管理。
規劃:與會相關人討論(利害關係人/溝通管理)。

執行:項目分工—WBS展開所有活動工作(整合/採購管理)。

控制:監督檢核點/危機管理(品質/風險管理 )。

結案:績效檢討—成功與失敗的經驗彙整。

領導變革三部曲
變革是指針對對內、對外環境的變化,導致組織內必須因應、修正或調整的作為,包括:創新思維、組織結構與工作流程的改變、管理方式的調整……等;領導則是發揮影響力,始於以身作則、言行合一;藉由提出願景、溝通協調、激勵授權,達成目標績效。
哈佛大學商學院教授約翰.科特(John Kotter)提出「8步驟變革模型」,我擷取其精華,稍作修改為領導變革三部曲:

首部曲:建立危機意識,組成核心團隊
當競爭環境、遊戲規則、組織發展有了變化,這就產生變革的背景。近年來大疫情、天災與氣候變異引發的危機,讓世人身心受創。「2020杜拜世界博覽會」主題定調為「連結人類心靈創造未來」,即是對於疫情肆虐下喚醒心靈甦醒的危機意識。危機意識是啟動變革引擎的前導,有下列幾種狀況嗅到危機:被迫變革(向標竿典範學習)、預見變革(注意社會動向與顧客需求)、創造變革(領導產業,制訂規格)。

專案經理身負掌握「時間、資源、預算」及其他關鍵因素,但也可能面臨沒有過多職權,卻要和一群從未共事的人合作的難題。因此,領導變革的推廣,首在建立核心團隊(能力與投入度勝任有餘)。

變革核心團隊建立的重點在於:角色界定、工作任務導向(問題解決)、人際關係的運作、價值觀確立(如:當責、創新、贏得信賴、客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信敬業……等)。價值觀的標舉,在日後起始、規劃、執行、控制、結束的專案過程,能發揮「心往一處想、力往一處使」的效益。專案經理雜誌曾報導:「致伸科技的企業核心強調以『人』為本,召募時要找對『人格特質』的員工,才能為團隊力加分,與成員共創價值。『人格特質』就是價值觀的確立。」

其次,在變革的過程中,須經常與核心團隊校準變革目標、宣導專案成敗的重要性、利弊得失。如:專案的願景(What)、專案背後的理念(Why)、專案經理人的角色(Who)、專案的團隊合作精神(Who We Are)……等。

二部曲:溝通共識承諾,化阻力為助力
變革是一種現狀的改變。舊的思維、方法、信念被新的思維、方法、信仰與秩序所顛覆與取代。因此共識要溝通,承諾要共創。溝通、共識、承諾,能將危機意識轉為成就動機,整合協調有限的資源,化阻力為助力,齊心協力掌舵划槳。

專案經理雜誌曾報導一家傳統產業,在推動專案變革過程中,總經理希望用引導的方式讓大家理解新的事物,而非僅是資深老師傅的經驗傳承,所以先從開會開始。總經理一改過往一言堂方式,鼓勵大家用腦力激盪的方式進行會議,每一個人都能夠提出自己想法。這種暢所欲言的方式,不僅建立與利害關係人的信任關係,同時考慮到風險,對於後續成本估算上也有助益。這種從會議中積極且跨界的學習,不斷培育和發展知識型員工,不啻為面對危機變革的最佳案例。

心理學家勒溫(Kurt Lewin)曾提出力場分析(Force Field Analysis)的概念,是指支持變革的力量(驅動力)和抗拒變革的力量(抑制力)兩股對抗的力量。

Kurt Lewin認為要使改變能實行,最有力的方法是將抑制力轉變成為驅動力。因為增加驅動力的同時,抑制力也同時增加。此外當驅動力降低時,變革的推力也隨之降低,所以降低抑制力的同時,如能維持驅動力,也就是促成改變的最好時機。他提出成功的組織變革會遵循三個步驟:
一、先將現狀加以解凍(Unfreezing)致力變革,打破既有行為、結構及價值觀念,以克服個人抗拒及團體壓力。
二、其次推動(Movement):由現狀轉變為理想狀態的過程。
三、再結凍(Refreezing):藉由平衡驅動力及抑制力,建立新的行為規範及運作方式,來穩定變革後的新狀態。

專案經理使用力場分析可了解抗拒改變的壓力,藉以溝通管理、化解衝突。例如:針對受到專案影響的利害關係人,必須化阻力為助力,懂得管理期望、促進參與,提高滿意度。抑或是推行敏捷管理時,檢視Scrum物件的執行,包括:產品工作清單、短衝清單、漸增式交付之產品;輔以短衝計畫會議、每日站立、短衝展示會議……等,確保變革理念的認同與承諾。

三部曲:激勵授權並重,深植變革文化
隨著專案進入執行與監控階段,或許已兵疲馬倦,發現現實與理想仍有段距離。此時賦能成員,加上當責(Accountability)、授權並給予激勵益顯重要。有效激勵在於四感:自主感、意義感、進步感、成就感。專案工作是責任與權力的結合體,讓成員承擔責任時,也能分享權力,藉由授權培養他們的能力和投入度,也是一種激勵。

授權意指:主管賦予專案經理職權及職責,但主管仍負有監督指揮之權,以及成敗之責。授權的目的是讓成員在能力和投入度不斷提升,他就會甘心樂意地為領導者抬轎(分憂解勞)。「授權者」可以善用監督、指導和控制的權力,讓「被授權者」得到三種權力:判斷權、實施權和決策權。

在專案執行階段,尤重創造階段成果的里程碑,如:短衝回顧檢討會議(Sprint Retrospective),產生西瓜偎大邊的從眾效應;監控階段則隨時檢視專案是否符合計畫,重申明確規範,樹立嚴明紀律。但別忘了也要運用激勵技巧:傾聽、詢問、回饋、鼓勵、肯定、讚美、容錯、目標、榜樣、表揚、情感激勵……等。

荀子《勸學篇》:「不積跬步,無以至千里。不積小流,無以成江海。」當專案進入結束階段,變革成效已然浮現,打破慣性思維,即可將經驗文字化,建立新觀念、新制度與新文化,供後續的專案參考。隨著專案的結束,在人力資源管理方面,可檢視成員的技能精進,並對於成員的績效進行追蹤。聖經詩篇:「流淚撒種的,必歡呼收割。」最後, 別忘了慶祝專案變革的成功,再次點燃熊熊熱情!

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張宏裕
當責培訓推薦講師。講授「當責與共好」、「故事巧實力」等培訓,超過百餘場,擅長運用故事促動人心。現任『故事方舟文創工坊』主持人。著作:《共好,從當責開始》、《行銷,說出故事力》、《會說故事的巧實力!》、《吆喝—營銷就是會講故事》。曾主持《今夜,我們來說故事》、《亮點一二三讀書會》廣播節目。
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