文／周龍鴻 Roger 博士

過去不少企業總是認為，產品功能越多、性能越好，消費者就會更願意掏錢買單，但這種以「功能導向」為主的思維早已過時，就像智慧型手機的功能再多，多數人真正會使用的卻寥寥可數；儘管手機業者主打性能，也不是人人都能深有所感。

慢慢地，大家開始理解到產品最大的價值不是產品本身的功能，而是消費者在使用的過程中所感受到的價值，因此企業在開發新產品時也漸漸轉變為「使用者導向」的思維模式，唯有如此才能深入消費者的內心，看見他們對於產品的真正渴望與需要，這一篇我們將介紹3種重要工具，幫助PO們看見使用者的真實需要。

設計思考 (Design Thinking)
「設計思考」最近幾年在各大企業間受到極高關注，由世界知名設計顧問公司IDEO的執行長提姆・布朗(Tim Brown)所提出，它是一種「以使用者為中心」來解決問題的方法，他在接受《哈佛商業評論》訪問時曾談到：「設計思考是以人為本的設計精神與方法，不但聚焦於人的需求和行為，同時也將科技和商業的可行性納入考量。」能夠帶領團隊設身處地體驗使用者的真實需求，運用系統性的方法激發團隊創意並逐步收斂，更有脈絡地思考創新的解決方案，一步步找到符合使用者的解決方案。

「設計思考」一共分為5個步驟，包括同理、定義、發想、原型與測試，但它並不是線性的步驟或流程，而是提供團隊一個思考的邏輯與方向，在設計思考的過程中，PO必須帶領團隊反覆測試與回頭修改，幫助團隊更有效率地設計出更棒的產品！

同理(Emphathize)：發揮同理心，站在使用者的角度思考
相信PO們在蒐集需求時，都有過類似的經驗，那就是使用者雖然會依照自身經驗分享需求，但這些需求往往是「表面的需求」而非「實際的需求」，這不見得是使用者不願意分享，而是使用者受限於自身經驗，以至於無法意識到自己真正需要的是什麼。美國福特汽車創辦人亨利・福特 (Henry Ford)曾說，在沒有車的年代，如果我問顧客他們想要什麼，他們肯定告訴我「想要一匹更快的馬」，但只要你深入瞭解他為什麼需要一匹更快的馬，才會發現他們要的其實是「更快速的移動」。

想洞察出使用者實際需求，除了運用「同理心」，PO們也可以試試和團隊一起訪談使用者、進行深度溝通，並多問「為什麼？」來了解每個行為與想法背後的含義，在談話之餘也別忘了留意使用者的行為和肢體語言；如果已有產品邀請使用者試用，更要注意他們在執行每個步驟時的想法。當團隊越了解使用者的行為、情緒和做出選擇的原因，更能感同身受、洞察出真正的需求。

定義(Define)：一句話描述關鍵問題所在
PO和團隊在「同理」階段蒐集到大量資訊後，將在「定義」階段展開分類和收斂，抽絲剝繭找出使用者實際的需求和洞見，進而挖掘出痛點，並且運用一句話描述問題，來定義出使用者需求，也能夠幫團隊釐清目前最關鍵的問題所在，這是設計思考中最重要的一環。

定義問題聽起來有點抽象，PO們不妨運用「設計觀點填空」，將資訊一一拆解後重新整合成問題描述，和使用者故事相當類似。

設計觀點填空：（使用者）需要（使用者的需求），因為對他來說（洞見）很重要。假如團隊今天要解決「忙碌上班族蔬果攝取不足」的問題，那我們在上一個階段可能蒐集到以下觀察：
● 他是每天工作超過10小時的忙碌上班族
● 他因為工作忙碌只好三餐都吃便利商店的微波食品
● 他因為飲食不均衡健康狀況變差
● 他需要多攝取蔬果，維持身體健康

每天工作超過10小時的忙碌上班族需要多攝取蔬果，因為對他來說便利商店的微波食品飲食不均衡會導致身體狀況變差，而維持身體健康很重要。

發想(Ideate)：對症下藥，快速發想解決方案
在「定義」階段中，團隊已經找出關鍵問題所在，因此在「發想」階段中，我們可以對症下藥，丟出所有想得到的點子。在討論的過程中，我們不用急著考慮可行性，也不用思考能否達到目標，PO可以準備便利貼，讓團隊成員寫下想到的點子，並貼在白板或海報上，方便大家瀏覽。

討論過程中如果沒有想法，PO也可以帶領團隊以「我們可以如何」為開頭進行發想，例如：我們可以如何讓忙碌的上班族吃得更健康？我們可以如何讓他們快速補充蔬果營養？

為了激發創意，討論的氛圍也相當重要，建議PO可以讓每個團隊成員以前一位夥伴的意見為基礎，接力提出構想，這樣可以讓每位團隊成員都參與到發想過程，最終的創意點子也是大家共同努力的寶貴成果，發想完畢後提供圓點貼紙供大家投票，票數最高的2到3個方案將成為下一階段的產品原型。

原型(Prototype)：做出產品原型，模擬運作流程
產品原型可以幫助團隊將共同發想的解決方案和概念「實體化」，促進團隊內部、團隊與使用者之間的溝通，這裡的「原型」或許是簡略的草圖，也可以是白紙剪貼出來的模型。如果要研發的產品是一款APP，我們也可以利用「Prototyping on Paper」這類的APP，只要幾張手繪圖，就能將腦中的構想變成一款真正可以點擊使用的APP，藉此檢視操作流程，並以此和使用者溝通、瞭解真實的回饋和想法。

測試(Test)：反覆測試，確認使用者需求
正因這些原型製作起來既快速又便宜，在測試階段時，要是發現錯誤也能快速調整，將失敗所耗費的時間、金錢等成本降到最低，也能讓團隊更加大膽地測試不同想法，傾聽使用者的意見與回饋後逐步修正、優化，並反覆執行上述步驟進行迭代更新，讓產品更臻完善，循序朝向最終的解決方案邁進。

價值主張畫布(Value Proposition Canvas)
有別設計思考是以使用者為出發點，一步步探索他的需求、痛點，進而找到解方。「價值主張畫布」更像是由團隊針對不同的目標使用者進行分析，深入了解他們的生活方式、想法、需求和痛點，同時回過頭來檢視自家的產品、服務，評估這到底是不是目標客群真正需要的。

價值主張畫布由全球知名的瑞典企業家、策略管理專家亞歷山大‧奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder)所提出，他將畫布分為左、右兩部分，右半邊是「顧客輪廓」(Customer Profile)，主要用來分析及描述使用者；左半邊則是「價值主張圖」(Value Map)，用以描述產品如何為客戶創造價值。一張圖就能幫助PO看出你的產品定位以及產品能夠做哪些事，唯有左右兩邊相互呼應且匹配，才能讓產品置於成功的基礎之上。

討論價值主張畫布時，別忘了永遠要從右半邊的「顧客輪廓」開始著手，進一步分析以下3個關鍵問題：

● 使用者的主要目的或任務是什麼？(Job-to-be-done)：在正式開始之前，團隊可以先以人物誌等方式描繪出目標使用者具體樣貌，並運用訪談或討論等方式，瞭解使用者在工作上或生活中要執行的任務，有些任務不單只是為了功能性，比方說在日常生活中解決家中手機故障的問題，也可能具有社交層面或情緒性任務，像是展現出權力、地位或是獲得正向情緒……等。只要多問幾次「為什麼？」就有機會獲得意想不到的資訊！
● 使用者的痛點或面臨哪些困難？(Pain)：使用者在執行任務時，可能遭遇到的困難、風險有哪些？同樣也有不同屬性之分，常見的功能性痛點像是工作不順利、情緒性痛點則可能是使用者不喜歡以這樣的方式解決問題；而風險則可能是在執行任務時，因為特定環節出錯而造成巨大損失。
● 使用者希望獲得或提升什麼？(Gain)：使用者希望藉由改善這些痛點，來達成怎麼樣的結果或是獲得哪些好處？例如：使用者對手機的基本要求可能只是打電話，這屬於「必要獲益」，但希望手機長得漂亮又擁有拍照、傳訊息等功能，就屬於「預期獲益」或是「渴求獲益」。

完成「顧客輪廓」之後，團隊就能夠以此構思自家產品或服務的「價值主張」，同樣要回答3個關鍵問題：

● 我的產品／服務是什麼？(Products & Services)：首先，我們團隊希望提供的產品或服務有哪些？團隊應具體列出這些產品或服務可以滿足顧客的哪些任務，是功能性、社交性還是情緒性任務。
● 我的產品／服務能解決客戶哪些痛點(Pain Relievers)？接著，我們的產品可以如何解決顧客在執行任務期間遇到的痛點，或是減少風險？
● 我的產品／服務能協助客戶創造哪些效益(Gain Creators)？最後，自問我們的產品或服務，有哪些可以幫助顧客達成任務或是得到益處？盡可能列出所有的組合，有助團隊進一步定義這個產品的樣貌。

影響力地圖 (Impact Mapping)
正所謂「隔行如隔山」，我們經常會發現產品開發部門搞不懂行銷業務部門的需求，而其他部門也搞不清楚產品究竟有哪些新功能，通常是因為不同專業看待事情的角度、立場不同，而衍生出來的溝通障礙，這時PO只要懂得運用「影響力地圖」，就能以視覺化的方式呈現客戶問題與產品之間的關係，尤其在需求管理、進行跨部門溝通時，更能消弭認知落差！

知名軟體開發顧問戈伊科・阿迪奇(Gojko Adzic)提出的「影響力地圖」，是一套邏輯思考工具，讓團隊聚焦「目標」、「使用者」、「影響」及「產出」4大方向，透過視覺化的方式定義出商業目標與產品功能的關係，並透過迭代開發來驗證假設、調整戰術規劃，更重要的能夠讓團隊在資訊共享的情況下，和業務、行銷等部門共同討論產品策略，找出邁向目標的最短路徑。

團隊可以透過4個關鍵問題建立影響力地圖：

● 為什麼(Why)：團隊為何而戰？在專案開始前，團隊必須清楚要達成的目標是什麼，也就是釐清需求、瞭解為何而戰，戈伊科也認為一個好的目標應該符合5大要件，分別是：明確的(Specific)、可測量的(Measurable)、行動導向的(Action-Oriented)、實際的(Realistic)以及有時間限制的(Timely)。
● 與誰相關(Who)：可能涉及專案的利害關係人？訂出目標後，團隊的下一步就是思考「誰可能受影響」，也就是與專案有關的利害關係人，最直接相關的就是產品的使用者，間接相關的可能是服務提供者、能夠幫助產品成功的人，也可能是阻礙產品的人。
● 該怎麼做(How)：這些人如何影響專案？找出與專案有關的利害關係人固然重要，但更重要的是思考這些角色如何發揮影響力，他們可以對專案造成什麼樣的改變，團隊希望他們做什麼，來幫助團隊達成目標或是避免失敗。
● 該做什麼(What)：運用哪些方法促使成功？一旦確認利害關係人如何促成專案成功，團隊最後的工作就是找到讓他們這麼做的方法，例如：我們希望電玩玩家可以邀請朋友，吸引更多玩家加入，這時候或許就可以嘗試加入獎勵機制、建立玩家交流社群……等方式來達到。