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走進消費者內心深處!3種工具帶你看見使用者需求
2022/12/1 作家:周龍鴻 Roger, PgMP
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文/周龍鴻 Roger 博士

過去不少企業總是認為,產品功能越多、性能越好,消費者就會更願意掏錢買單,但這種以「功能導向」為主的思維早已過時,就像智慧型手機的功能再多,多數人真正會使用的卻寥寥可數;儘管手機業者主打性能,也不是人人都能深有所感。

慢慢地,大家開始理解到產品最大的價值不是產品本身的功能,而是消費者在使用的過程中所感受到的價值,因此企業在開發新產品時也漸漸轉變為「使用者導向」的思維模式,唯有如此才能深入消費者的內心,看見他們對於產品的真正渴望與需要,這一篇我們將介紹3種重要工具,幫助PO們看見使用者的真實需要。

設計思考 (Design Thinking)
「設計思考」最近幾年在各大企業間受到極高關注,由世界知名設計顧問公司IDEO的執行長提姆・布朗(Tim Brown)所提出,它是一種「以使用者為中心」來解決問題的方法,他在接受《哈佛商業評論》訪問時曾談到:「設計思考是以人為本的設計精神與方法,不但聚焦於人的需求和行為,同時也將科技和商業的可行性納入考量。」能夠帶領團隊設身處地體驗使用者的真實需求,運用系統性的方法激發團隊創意並逐步收斂,更有脈絡地思考創新的解決方案,一步步找到符合使用者的解決方案。

「設計思考」一共分為5個步驟,包括同理、定義、發想、原型與測試,但它並不是線性的步驟或流程,而是提供團隊一個思考的邏輯與方向,在設計思考的過程中,PO必須帶領團隊反覆測試與回頭修改,幫助團隊更有效率地設計出更棒的產品!

同理(Emphathize):發揮同理心,站在使用者的角度思考
相信PO們在蒐集需求時,都有過類似的經驗,那就是使用者雖然會依照自身經驗分享需求,但這些需求往往是「表面的需求」而非「實際的需求」,這不見得是使用者不願意分享,而是使用者受限於自身經驗,以至於無法意識到自己真正需要的是什麼。美國福特汽車創辦人亨利・福特 (Henry Ford)曾說,在沒有車的年代,如果我問顧客他們想要什麼,他們肯定告訴我「想要一匹更快的馬」,但只要你深入瞭解他為什麼需要一匹更快的馬,才會發現他們要的其實是「更快速的移動」。

想洞察出使用者實際需求,除了運用「同理心」,PO們也可以試試和團隊一起訪談使用者、進行深度溝通,並多問「為什麼?」來了解每個行為與想法背後的含義,在談話之餘也別忘了留意使用者的行為和肢體語言;如果已有產品邀請使用者試用,更要注意他們在執行每個步驟時的想法。當團隊越了解使用者的行為、情緒和做出選擇的原因,更能感同身受、洞察出真正的需求。

定義(Define):一句話描述關鍵問題所在
PO和團隊在「同理」階段蒐集到大量資訊後,將在「定義」階段展開分類和收斂,抽絲剝繭找出使用者實際的需求和洞見,進而挖掘出痛點,並且運用一句話描述問題,來定義出使用者需求,也能夠幫團隊釐清目前最關鍵的問題所在,這是設計思考中最重要的一環。

定義問題聽起來有點抽象,PO們不妨運用「設計觀點填空」,將資訊一一拆解後重新整合成問題描述,和使用者故事相當類似。

設計觀點填空:(使用者)需要(使用者的需求),因為對他來說(洞見)很重要。假如團隊今天要解決「忙碌上班族蔬果攝取不足」的問題,那我們在上一個階段可能蒐集到以下觀察:
● 他是每天工作超過10小時的忙碌上班族
● 他因為工作忙碌只好三餐都吃便利商店的微波食品
● 他因為飲食不均衡健康狀況變差
● 他需要多攝取蔬果,維持身體健康

每天工作超過10小時的忙碌上班族需要多攝取蔬果,因為對他來說便利商店的微波食品飲食不均衡會導致身體狀況變差,而維持身體健康很重要。

發想(Ideate):對症下藥,快速發想解決方案
在「定義」階段中,團隊已經找出關鍵問題所在,因此在「發想」階段中,我們可以對症下藥,丟出所有想得到的點子。在討論的過程中,我們不用急著考慮可行性,也不用思考能否達到目標,PO可以準備便利貼,讓團隊成員寫下想到的點子,並貼在白板或海報上,方便大家瀏覽。

討論過程中如果沒有想法,PO也可以帶領團隊以「我們可以如何」為開頭進行發想,例如:我們可以如何讓忙碌的上班族吃得更健康?我們可以如何讓他們快速補充蔬果營養?

為了激發創意,討論的氛圍也相當重要,建議PO可以讓每個團隊成員以前一位夥伴的意見為基礎,接力提出構想,這樣可以讓每位團隊成員都參與到發想過程,最終的創意點子也是大家共同努力的寶貴成果,發想完畢後提供圓點貼紙供大家投票,票數最高的2到3個方案將成為下一階段的產品原型。

原型(Prototype):做出產品原型,模擬運作流程
產品原型可以幫助團隊將共同發想的解決方案和概念「實體化」,促進團隊內部、團隊與使用者之間的溝通,這裡的「原型」或許是簡略的草圖,也可以是白紙剪貼出來的模型。如果要研發的產品是一款APP,我們也可以利用「Prototyping on Paper」這類的APP,只要幾張手繪圖,就能將腦中的構想變成一款真正可以點擊使用的APP,藉此檢視操作流程,並以此和使用者溝通、瞭解真實的回饋和想法。

測試(Test):反覆測試,確認使用者需求
正因這些原型製作起來既快速又便宜,在測試階段時,要是發現錯誤也能快速調整,將失敗所耗費的時間、金錢等成本降到最低,也能讓團隊更加大膽地測試不同想法,傾聽使用者的意見與回饋後逐步修正、優化,並反覆執行上述步驟進行迭代更新,讓產品更臻完善,循序朝向最終的解決方案邁進。

價值主張畫布(Value Proposition Canvas)
有別設計思考是以使用者為出發點,一步步探索他的需求、痛點,進而找到解方。「價值主張畫布」更像是由團隊針對不同的目標使用者進行分析,深入了解他們的生活方式、想法、需求和痛點,同時回過頭來檢視自家的產品、服務,評估這到底是不是目標客群真正需要的。

價值主張畫布由全球知名的瑞典企業家、策略管理專家亞歷山大‧奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder)所提出,他將畫布分為左、右兩部分,右半邊是「顧客輪廓」(Customer Profile),主要用來分析及描述使用者;左半邊則是「價值主張圖」(Value Map),用以描述產品如何為客戶創造價值。一張圖就能幫助PO看出你的產品定位以及產品能夠做哪些事,唯有左右兩邊相互呼應且匹配,才能讓產品置於成功的基礎之上。

討論價值主張畫布時,別忘了永遠要從右半邊的「顧客輪廓」開始著手,進一步分析以下3個關鍵問題:

● 使用者的主要目的或任務是什麼?(Job-to-be-done):在正式開始之前,團隊可以先以人物誌等方式描繪出目標使用者具體樣貌,並運用訪談或討論等方式,瞭解使用者在工作上或生活中要執行的任務,有些任務不單只是為了功能性,比方說在日常生活中解決家中手機故障的問題,也可能具有社交層面或情緒性任務,像是展現出權力、地位或是獲得正向情緒……等。只要多問幾次「為什麼?」就有機會獲得意想不到的資訊!
● 使用者的痛點或面臨哪些困難?(Pain):使用者在執行任務時,可能遭遇到的困難、風險有哪些?同樣也有不同屬性之分,常見的功能性痛點像是工作不順利、情緒性痛點則可能是使用者不喜歡以這樣的方式解決問題;而風險則可能是在執行任務時,因為特定環節出錯而造成巨大損失。
● 使用者希望獲得或提升什麼?(Gain):使用者希望藉由改善這些痛點,來達成怎麼樣的結果或是獲得哪些好處?例如:使用者對手機的基本要求可能只是打電話,這屬於「必要獲益」,但希望手機長得漂亮又擁有拍照、傳訊息等功能,就屬於「預期獲益」或是「渴求獲益」。

完成「顧客輪廓」之後,團隊就能夠以此構思自家產品或服務的「價值主張」,同樣要回答3個關鍵問題:

● 我的產品/服務是什麼?(Products & Services):首先,我們團隊希望提供的產品或服務有哪些?團隊應具體列出這些產品或服務可以滿足顧客的哪些任務,是功能性、社交性還是情緒性任務。
● 我的產品/服務能解決客戶哪些痛點(Pain Relievers)?接著,我們的產品可以如何解決顧客在執行任務期間遇到的痛點,或是減少風險?
● 我的產品/服務能協助客戶創造哪些效益(Gain Creators)?最後,自問我們的產品或服務,有哪些可以幫助顧客達成任務或是得到益處?盡可能列出所有的組合,有助團隊進一步定義這個產品的樣貌。

影響力地圖 (Impact Mapping)
正所謂「隔行如隔山」,我們經常會發現產品開發部門搞不懂行銷業務部門的需求,而其他部門也搞不清楚產品究竟有哪些新功能,通常是因為不同專業看待事情的角度、立場不同,而衍生出來的溝通障礙,這時PO只要懂得運用「影響力地圖」,就能以視覺化的方式呈現客戶問題與產品之間的關係,尤其在需求管理、進行跨部門溝通時,更能消弭認知落差!

知名軟體開發顧問戈伊科・阿迪奇(Gojko Adzic)提出的「影響力地圖」,是一套邏輯思考工具,讓團隊聚焦「目標」、「使用者」、「影響」及「產出」4大方向,透過視覺化的方式定義出商業目標與產品功能的關係,並透過迭代開發來驗證假設、調整戰術規劃,更重要的能夠讓團隊在資訊共享的情況下,和業務、行銷等部門共同討論產品策略,找出邁向目標的最短路徑。

團隊可以透過4個關鍵問題建立影響力地圖:

● 為什麼(Why):團隊為何而戰?在專案開始前,團隊必須清楚要達成的目標是什麼,也就是釐清需求、瞭解為何而戰,戈伊科也認為一個好的目標應該符合5大要件,分別是:明確的(Specific)、可測量的(Measurable)、行動導向的(Action-Oriented)、實際的(Realistic)以及有時間限制的(Timely)。
● 與誰相關(Who):可能涉及專案的利害關係人?訂出目標後,團隊的下一步就是思考「誰可能受影響」,也就是與專案有關的利害關係人,最直接相關的就是產品的使用者,間接相關的可能是服務提供者、能夠幫助產品成功的人,也可能是阻礙產品的人。
● 該怎麼做(How):這些人如何影響專案?找出與專案有關的利害關係人固然重要,但更重要的是思考這些角色如何發揮影響力,他們可以對專案造成什麼樣的改變,團隊希望他們做什麼,來幫助團隊達成目標或是避免失敗。
● 該做什麼(What):運用哪些方法促使成功?一旦確認利害關係人如何促成專案成功,團隊最後的工作就是找到讓他們這麼做的方法,例如:我們希望電玩玩家可以邀請朋友,吸引更多玩家加入,這時候或許就可以嘗試加入獎勵機制、建立玩家交流社群……等方式來達到。

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周龍鴻 Roger, PgMP
全球華人唯一連續兩屆PMI Award得獎人及亞洲第一位華人PgMP(策略管理頂級認證)及台灣第3位CSP(敏捷專家認證),同時也取得大型敏捷CLP認證及國際教練總會ICF的專業ACC證照。是全國性專業社團台灣國際專案管理師(PMP)協會的創會理事長,也是長宏專案管理顧問公司的總經理。
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