文／黃淑棻, CSM

面對瞬息萬變的環境，越來越多企業追求「組織敏捷性」，但要由瀑布型轉變為敏捷組織，勢必有許多阻礙，究竟不同型態公司轉型的痛點是什麼呢？又是如何找到目標呢？其中的困難與轉折，透過敏捷教練孟繁強經驗分享，讓我們窺探變革的辛酸與甜美。

快速發展的金融業　面臨淘汰的危機
中國因這幾年的快速發展，金融體系有大規模變動，加上互聯網能申請金融牌照，市場競爭加劇，傳統龍頭銀行遇到了強大的衝擊：
● 外部：人們的消費模式改變，除了更多選擇、讓利吸引，互聯網本身就擁有極大客群，一旦加入金融體系，其投放的速度與抓住客群的優勢，是傳統金融銀行無法跟上的。

● 內部：早年的競爭環境相對平穩，但近幾年快速發展，從本來仰賴人工推廣，對比如今在網路廣告就可直接申辦業務的現狀，效率根本望塵莫及。

個案公司面臨投放速度、業務推廣效率等劣勢浮現，敲醒了本來穩坐龍頭的個案銀行，也開始著手轉型敏捷，孟繁強教練與其了解過後，欲改善的目標分為三個層次，而這三層次正是「組織敏捷性」能有效達成的方向！

一、企業獲利：
「面對市場快速反應」，瀑布型模式往往在結案後才檢討過失，早已覆水難收。對個案而言，互聯網掌握了快速鎖定客群及投其所好的優點，傳統賺利息差的獲利方式已不復見，因此須快速傳達訊息，擁有迅速反應市場狀況的能力，才能達到企業獲利的目標。

二、企業、組織內部：
為了實現企業獲利，組織內部的協作能力十分重要，瀑布型的組織部門壁壘分明、互不溝通，尤其在業務推廣層面（在商場擺攤靠業務拉攏申辦信用卡……等），不僅效率低，也抓不住受眾，組織為了實現快速反應，是否能成為一個「有效協作的有機體」便是要點。

三、末端執行層：
「執行層與戰略要積極結合、有效反饋」，個體的積極有效與戰略時時保持一致，並且採用透明化的組織，讓執行端能快速反應機制與動態修正，才能達到即時判斷、調整的有效反饋。

認清當前課題：
導入敏捷教練、培養教練文化
個案銀行明白了當前的課題，開始導入敏捷，並試圖在企業組織內培養教練文化，孟繁強教練認為，敏捷是一種能力，非SOP與手段，因此敏捷加上教練文化，更能高效反饋，然而，如何在組織中培養教練文化？這非一蹴可幾，教練文化要在組織中開枝散葉，其關鍵因素有三：

一、不在企業中放入單一教練「指導」，而是撒下種子，讓文化傳遞：
個案銀行需要快速因應市場挑戰、解決問題，過往做法是讓指導教練介入，給予明確的方向，但教練文化並非如此，教練是「陪伴」的角色，提供訊息與共同探索的方法，幫助群體激發自我、讓組織成員自己獲得資訊，找到解決辦法。

也因如此，個案銀行的成員們達成一個共識—「理解客戶所需」，如同敏捷準則第一項：「我們的最高優先順序是，及早且持續地交付有價值的軟體以滿足客戶需求。」進而透過數據分析組與業務單位相互協作，快速從數據中找到市場，並進一步切入業務行銷，達成了解客戶需求的目的，更相對反映在業務成績的提升上。

二、讓教練文化影響高層，方能使文化落地：
教練文化的成功培養，靠得不僅是團體運作，也需讓高層同步，身為龍頭銀行，在傳統的組織結構中層層疊疊，執行端與高層的距離像極了最熟悉的陌生人，教練文化若要落地生根，高層必然也要一同參與影響，孟繁強教練利用引導的方式，讓高層逐漸明白企業的痛點與教練文化的好處，獲得高層支持後，傳統龍頭銀行在培養教練文化一關就能真正落地。

三、建立教練培養的長效機制：
教練文化不是單一口號，孟繁強教練認為企業必須了解教練文化的核心價值，先從外部引進專業教練陪伴與引導，並建立內部機制，最終影響文化，讓傳統給予型的指導轉變為內昇型的激發，組織用教練式的培訓，讓管理層及基層執行者都具教練思維與能力，最重要的是，組織應納入培養機制，讓受訓者相互交流、共同理解，如此文化才能深植。

教練文化可運用在多種領域，在個案銀行中，「教練式溝通」引導成員了解當下開發所遇到的阻礙，並以透明化的溝通，在會議中更高效掌握、快速解決問題，如敏捷準則第五項：「激勵專案團隊自動自發，提供給他們需要的環境與支援，相信他們會使命必達。」

值得注意的是，個案銀行曾落入理解錯誤的窄門中，最初以為教練文化是諮商的一部分，因此設立了專區讓教練與員工商談，但這樣一來，成員只會在有需求時找教練諮詢，又回到傳統「單一指導」的給予型，「教練文化應是時刻存在」，它是一種自發性的學習與探索，教練的責任是陪伴與快速提醒、提供訊息。孟繁強教練表示說個案銀行因此又回頭走上瀑布型(Waterfall)老路，直到引入正確的敏捷教練文化思維，並與高層訪談後才發現謬誤，重新調整回對的方向。

敏捷準則第三項：「不論週期是數週或是數月，要定期且頻繁地交付正常運作的軟體，其週期越短越好。」組織敏捷性能讓工作具備效率，在短中期的反饋上快速處理與決策，同步融合教練文化，才能不斷修正、改進，有效讓敏捷教練文化深耕於組織中。

轉型之初的衝撞與排斥：
領導者如何調整心態、接受變革？
上文提及高層支持轉型的重要性，那麼身為領導者如何接受改變呢？孟繁強教練以自己與個案銀行等各大企業高層訪談經驗為例說明：與高層溝通主題不是敏捷、也非教練文化，而是「痛點」，領導者在解決問題過程中，體驗並感受到敏捷思維、教練文化與其他思維、模式的不同，從而有意願主動推進敏捷轉型和文化融入。

任何人一開始都會抗拒改變，領導者也是，但為了達成企業目標，領導者想必擁有更強大的心理素質，對於事物抱持開放的心態、對失敗有一定的容忍度，猶如敏捷「擁抱失敗」的精神，將失敗看作必經，如此變革就不容易經歷強大陣痛，敏捷思維是漸進而非突發式的，「小步試錯」—面對變化不停地調整，並且透過許多嘗試去驗證，才能真正落實敏捷轉型。

管理者必須承認自己的不完美，在個案銀行中，高層明白自己絕非全能，因此落實敏捷轉型與教練文化，將身陷危機的傳統銀行從谷底中救了回來，因為組織敏捷性，全員就像密不可分又靈活轉動的齒輪一般，互相激盪出不同火花，在不久後重返了金融體系的寶座！

沒有凡事成功與失敗，唯有「擁抱失敗」、「接受失敗」，快速適應變化，才能真正敏捷，衝破傳統枷鎖！