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衝破傳統桎梏 龍頭銀行遇到的衝擊與敏捷轉型
2023/9/1 作家:專案經理雜誌
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文/黃淑棻, CSM

面對瞬息萬變的環境,越來越多企業追求「組織敏捷性」,但要由瀑布型轉變為敏捷組織,勢必有許多阻礙,究竟不同型態公司轉型的痛點是什麼呢?又是如何找到目標呢?其中的困難與轉折,透過敏捷教練孟繁強經驗分享,讓我們窺探變革的辛酸與甜美。

快速發展的金融業 面臨淘汰的危機
中國因這幾年的快速發展,金融體系有大規模變動,加上互聯網能申請金融牌照,市場競爭加劇,傳統龍頭銀行遇到了強大的衝擊:
● 外部:人們的消費模式改變,除了更多選擇、讓利吸引,互聯網本身就擁有極大客群,一旦加入金融體系,其投放的速度與抓住客群的優勢,是傳統金融銀行無法跟上的。

● 內部:早年的競爭環境相對平穩,但近幾年快速發展,從本來仰賴人工推廣,對比如今在網路廣告就可直接申辦業務的現狀,效率根本望塵莫及。

個案公司面臨投放速度、業務推廣效率等劣勢浮現,敲醒了本來穩坐龍頭的個案銀行,也開始著手轉型敏捷,孟繁強教練與其了解過後,欲改善的目標分為三個層次,而這三層次正是「組織敏捷性」能有效達成的方向!

一、企業獲利:
「面對市場快速反應」,瀑布型模式往往在結案後才檢討過失,早已覆水難收。對個案而言,互聯網掌握了快速鎖定客群及投其所好的優點,傳統賺利息差的獲利方式已不復見,因此須快速傳達訊息,擁有迅速反應市場狀況的能力,才能達到企業獲利的目標。

二、企業、組織內部:
為了實現企業獲利,組織內部的協作能力十分重要,瀑布型的組織部門壁壘分明、互不溝通,尤其在業務推廣層面(在商場擺攤靠業務拉攏申辦信用卡……等),不僅效率低,也抓不住受眾,組織為了實現快速反應,是否能成為一個「有效協作的有機體」便是要點。

三、末端執行層:
「執行層與戰略要積極結合、有效反饋」,個體的積極有效與戰略時時保持一致,並且採用透明化的組織,讓執行端能快速反應機制與動態修正,才能達到即時判斷、調整的有效反饋。

認清當前課題:
導入敏捷教練、培養教練文化
個案銀行明白了當前的課題,開始導入敏捷,並試圖在企業組織內培養教練文化,孟繁強教練認為,敏捷是一種能力,非SOP與手段,因此敏捷加上教練文化,更能高效反饋,然而,如何在組織中培養教練文化?這非一蹴可幾,教練文化要在組織中開枝散葉,其關鍵因素有三:

一、不在企業中放入單一教練「指導」,而是撒下種子,讓文化傳遞:
個案銀行需要快速因應市場挑戰、解決問題,過往做法是讓指導教練介入,給予明確的方向,但教練文化並非如此,教練是「陪伴」的角色,提供訊息與共同探索的方法,幫助群體激發自我、讓組織成員自己獲得資訊,找到解決辦法。

也因如此,個案銀行的成員們達成一個共識—「理解客戶所需」,如同敏捷準則第一項:「我們的最高優先順序是,及早且持續地交付有價值的軟體以滿足客戶需求。」進而透過數據分析組與業務單位相互協作,快速從數據中找到市場,並進一步切入業務行銷,達成了解客戶需求的目的,更相對反映在業務成績的提升上。

二、讓教練文化影響高層,方能使文化落地:
教練文化的成功培養,靠得不僅是團體運作,也需讓高層同步,身為龍頭銀行,在傳統的組織結構中層層疊疊,執行端與高層的距離像極了最熟悉的陌生人,教練文化若要落地生根,高層必然也要一同參與影響,孟繁強教練利用引導的方式,讓高層逐漸明白企業的痛點與教練文化的好處,獲得高層支持後,傳統龍頭銀行在培養教練文化一關就能真正落地。

三、建立教練培養的長效機制:
教練文化不是單一口號,孟繁強教練認為企業必須了解教練文化的核心價值,先從外部引進專業教練陪伴與引導,並建立內部機制,最終影響文化,讓傳統給予型的指導轉變為內昇型的激發,組織用教練式的培訓,讓管理層及基層執行者都具教練思維與能力,最重要的是,組織應納入培養機制,讓受訓者相互交流、共同理解,如此文化才能深植。

教練文化可運用在多種領域,在個案銀行中,「教練式溝通」引導成員了解當下開發所遇到的阻礙,並以透明化的溝通,在會議中更高效掌握、快速解決問題,如敏捷準則第五項:「激勵專案團隊自動自發,提供給他們需要的環境與支援,相信他們會使命必達。」

值得注意的是,個案銀行曾落入理解錯誤的窄門中,最初以為教練文化是諮商的一部分,因此設立了專區讓教練與員工商談,但這樣一來,成員只會在有需求時找教練諮詢,又回到傳統「單一指導」的給予型,「教練文化應是時刻存在」,它是一種自發性的學習與探索,教練的責任是陪伴與快速提醒、提供訊息。孟繁強教練表示說個案銀行因此又回頭走上瀑布型(Waterfall)老路,直到引入正確的敏捷教練文化思維,並與高層訪談後才發現謬誤,重新調整回對的方向。

敏捷準則第三項:「不論週期是數週或是數月,要定期且頻繁地交付正常運作的軟體,其週期越短越好。」組織敏捷性能讓工作具備效率,在短中期的反饋上快速處理與決策,同步融合教練文化,才能不斷修正、改進,有效讓敏捷教練文化深耕於組織中。

轉型之初的衝撞與排斥:
領導者如何調整心態、接受變革?
上文提及高層支持轉型的重要性,那麼身為領導者如何接受改變呢?孟繁強教練以自己與個案銀行等各大企業高層訪談經驗為例說明:與高層溝通主題不是敏捷、也非教練文化,而是「痛點」,領導者在解決問題過程中,體驗並感受到敏捷思維、教練文化與其他思維、模式的不同,從而有意願主動推進敏捷轉型和文化融入。

任何人一開始都會抗拒改變,領導者也是,但為了達成企業目標,領導者想必擁有更強大的心理素質,對於事物抱持開放的心態、對失敗有一定的容忍度,猶如敏捷「擁抱失敗」的精神,將失敗看作必經,如此變革就不容易經歷強大陣痛,敏捷思維是漸進而非突發式的,「小步試錯」—面對變化不停地調整,並且透過許多嘗試去驗證,才能真正落實敏捷轉型。

管理者必須承認自己的不完美,在個案銀行中,高層明白自己絕非全能,因此落實敏捷轉型與教練文化,將身陷危機的傳統銀行從谷底中救了回來,因為組織敏捷性,全員就像密不可分又靈活轉動的齒輪一般,互相激盪出不同火花,在不久後重返了金融體系的寶座!

沒有凡事成功與失敗,唯有「擁抱失敗」、「接受失敗」,快速適應變化,才能真正敏捷,衝破傳統枷鎖!

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