文／王可帆, PMP, PMI-ACP, CSM, CSPO, ISO 21500

說白話是什麼意思呢？即是下放你的決定權給團隊。聽起來很容易對吧？但實際是很難的，尤其當習慣指揮官的成員，要他突然閉嘴去傾聽團隊的聲音與想法，進而讓團隊決定要往哪裡走，機率是很低的。在預測式專案管理或企業管理模式中，是由一個專案經理（或一個高層領導）發號施令，告訴團隊要去哪裡、要做什麼，甚至到該怎麼做都由這一個人來下指令。常見的可以在軍隊、早期微型新創企業看到這樣的模式。然而，隨著新世代的工作者心態逐漸改變，當工作不再是為了混一口飯吃的時候，新型態、新世代工作者逐漸抗拒命令式的管理風格，即使被迫接受，也容易因為被命令而推卸產品專案失敗的責任。因此，作為一個敏捷團隊中的Scrum Master甚至是敏捷教練，學習如何將僕人式領導手法帶到團隊，讓自己與產品負責人(Product Owner)學習並用，則是敏捷成功的一個關鍵，特別是Scrum Master在敏捷團隊中，並不是作為一個下指令或決策的角色，而是引導產品負責人與開發團隊做出決定，使整個團隊成為自組織的高效能團隊。

非營利型的團隊領導：
善用願景式僕人領導
在筆者帶領與服務的多個營利與非營利團隊下，有深刻的體悟。舉例來說，在擔任社團法人浪愛重生工作犬貓協會秘書長角色時，雖然一手協助協會的0～1（從籌備到正式成立），但協會正式成立後，身分即轉為後勤幕僚，以協助理監事與執行團隊充分執行協會任務為主，在這裡就必須做的是拋出議題讓團隊充分的討論，並採用引導如關鍵提問（我們需要達到哪些年度目標？要採用什麼樣的策略才能達到？）並做出行動方案規劃，盡可能地不參與決策內容，最多以專業經驗提供團隊參考；在另一個公益團隊「快樂捐」中，團隊成員都是相當高水準的開發者，來自各專業領域公司，在下班時間後無私的貢獻自己寶貴的時間，只為了成就人類更好的未來。團隊中包括前後端工程師、設計、UI/UX……等菁英。要讓這一群類似復仇者聯盟等級的成員動起來，唯一的方式是僕人式領導的極致運用：塑造一個偉大的願景，比如：熟知的「成為海賊王」、「湘北高中籃球隊要制霸全日本」、「拯救雅典娜女神」。在這種團隊下，只有團隊成員都認同的願景，才有動力驅動運作，如果妄想靠自己去指揮成員做事情，這樣的團隊必終將解散。

營利型的團隊領導：
善用OKR僕人式領導
在營利型團隊中，最重要的就是必須具備「營利」的能力。也就是說，會賺錢拿訂單是不夠的，還必須要把這些訂單的收入轉換成實質的「利潤」。在傳統的績效管理中，常見的是KPI模式（關鍵績效指標Key Performance Indicators），首重的是數字管理，員工所有的行為，最終皆須以數字為考核目標，對於業務型態員工可能有較強的連結，但對於非業務型態的員工，你要他報今天花了幾小時幾分鐘在處理哪些工作，則相對意義較小；因此1999年由Intel執行長葛洛夫所提倡的OKR（目標和關鍵成果Objectives and Key Results），從對齊目標開始的績效管理開始受到重視。在這樣的模式下，公司領導給予員工團隊較為充分的發揮空間。首先對齊目標，使領導階層與執行團隊都能有上下一致的衝刺目標，接著，領導階層賦予執行團隊發揮空間，在這樣的目標下，自己提出能夠做到怎樣的具體數字成果？當然授權的程度，依據不同的企業文化會有增減，但具體而言，由團隊自行提出要做到哪個水平，等於立下承諾生死狀，自我驅動力會遠比被命令來的更強。因此，儘管OKR也有提到關鍵數字，但更看重的是目標、方向是否正確，以及團隊的承諾實踐了多少。筆者聯合創辦的小藍奶茶，也只一同訂定了一個品牌授權海外的重要方向，而怎麼打造產品、設計與開發客戶，則授權團隊討論並一同找出答案，並在2018年成功簽下海外客戶，團隊也明白目標的重要性。

實踐僕人式領導　請掌握這3點
給各位讀者精煉一下短短的分享。僕人式領導講求的精神與手腕，無法在一夕之間學會。筆者在經歷創業失敗後，慶幸的是仍保有優質的團隊，並更理解維繫一個強大的團隊所需具備的技巧。以下幾點將有助於你的實踐：

1 塑造強大的願景
不要怕作夢，萬一有一天實現了呢？

2 尋找認同的夥伴上船並充分授權
他認同你所塑造的願景，你也應該尊重他的專業，不要整天老想著干預細節。

3 學習提問而不是下決定
我們該往哪裡去？
我們還有沒有辦法做得更好？
假如我們是客戶，
會買單這樣的產品嗎？

沒有一個方法或框架適用於所有團隊，最後，留下一個問題給你思考：你想用僕人式領導解決什麼樣的團隊處境呢？