2019年，全球企業排名前500名的歐洲知名藥廠在中國的分公司，找上UPerform優普豐敏捷諮詢教練申健(Jacky)，目標正是數位轉型。對這種大型企業而言，推動數位轉型就如同要一艘大船急轉彎，談何容易？然而，這間藥廠卻在短短一年內，從最初連人才召募都卡關，到後來不僅培育上百名敏捷人員，更將交付週期縮短30％，隔年便在全球藥廠排名中躋身前8強，繳出漂亮成績單，令業界嘖嘖稱奇！

國際藥廠拚數位轉型 多頭馬車難整合
在國際間名氣響亮的知名藥廠，為何急於進行數位轉型？原來，在中國政府主導的集中採購政策衝擊下，藥廠利潤一再被壓縮，高層正殷切期盼能透過數位工具，更精準地掌握客戶拜訪效果與市場回饋，將過去口耳相傳的市場消息和銷售戰績轉化成一筆筆實際的資料與數據，加以分析、評估並控制費用，讓業務運作流程在合規的前提下更自動化、更透明。

面對如此龐大的組織結構，光是建立網路醫院系統、行銷整合系統、線上會議和支付系統，所牽涉到的部門就遍及醫學、市場、銷售、法律、人力⋯⋯……等，到底誰說了算、該由誰主導整體規劃、各部門間如何有效溝通，成了這間藥廠在數位轉型過程中面臨的最大難題，花費整整一年仍猶如一盤散沙。

敏捷教練剝洋蔥 轉型五大痛點一次「止痛」
掌握這間藥廠面臨的主要難題後，申健教練猶如剝洋蔥般，層層審視企業內部營運狀況，他率領四人教練小組進駐，針對領導力文化、人才與結構、需求與規劃、合作與流程、技術與工程……等五大層面，一共25個面向進行深度剖析，依現況給予一分到五分，快速掌握企業痛點，率先點出藥廠在轉型過程中最難解決、卻也是最關鍵的痛點。

教練團隊歷經一番抽絲剝繭，共彙整出五大痛點，包括：「人才缺失」、「缺乏建章立制」、「技術與業績難以融合」、「員工欠缺能力培養」及「文化宣導不足」。
一、人才缺失：
藥廠身為傳統產業，儘管開出高薪召募科技人才，外界也不免擔心最後轉型失敗面臨裁員命運，因此大多抱持觀望態度，反觀內部員工又全是傳統醫藥人才，數位相關能力經驗不足，連藥廠高層都坦言「員工能做好Excel已是萬幸」，更遑論數位轉型了。

二、缺乏建章立制：
辦公室格局與環境是攸關工作氣氛的一大關鍵，試想傳統辦公室大多是封閉、安靜、各部門大門緊閉的狀態。相較之下，一個明亮、開放的辦公空間，哪一個更有利於溝通？教練團隊便因應敏捷需求，在辦公室內增設看板等基本工具，讓工作項目、進度一目了然，在潛移默化中融入敏捷文化。

三、技術與業績難以融合：
無論數位轉型再怎麼成功，運用這些科技的最終目的不外乎是提升公司業績，如何將這些新科技與業務做結合，如何藉此強化行銷與盈利，才是數位轉型的重中之重，但該藥廠業務單位過去經常向IT部門提完要求就走人，轉型之路自然原地踏步。敏捷的靈魂在於跨團隊合作，才能確保隨時更新需求、確保新系統真的能帶動業績與利潤提升，將過去著重於「產品開發」的敏捷轉型升級至業務運作層面。

四、員工欠缺能力培養：
過去藥廠各部門分工明確，對於敏捷的思維意識不足，也鮮少進行專業職能的進修與培訓，因此教練團隊特地針對內部員工進行需求分析、產品體驗等訓練，也為未來的敏捷團隊培訓SM(Scrum Master)、PO(Product Owner)等不同角色，讓每個人都能因應個人業務需求，進行專業技能再造、再培訓。

五、文化宣導不足：
面對一項新的觀念或工作方式，企業多數員工第一時間的反應就是抗拒。因此，教練團隊鼓勵高層時常分享成功的故事或案例，久而久之便會向下滲透到每位部屬腦海當中，並且透過敏捷日等活動加深信仰。

不只擬定策略 「陪跑」才是敏捷落地關鍵
想藉敏捷推動數位轉型，企業高層勢必得先理解什麼是敏捷！因此，申健教練擬定的首要策略便是「統一思想」，他邀請該公司首席PO、人資部長、採購主管、敏捷轉型負責人、HR和OD負責人……等敏捷團隊成員一同參加培訓，讓Scrum的基本架構在高層心中紮根，共同學習什麼是33355、看板等基礎觀念。

其次，教練團隊從關鍵業務著手，透過分析大數據與產品資料，評估可能的績效指標與工作內容方案；第三步則是加強外部人才召募、強化內部培訓，陸續組成15個敏捷團隊，分別負責不同任務目標，教練團隊也和這些敏捷團隊訂定「輔導合約」，透過定期評測驅動改進，把遊戲規則講清楚、說明白；最後實際將方案落地，並由教練團隊在旁「陪跑」，定期展開成效評估。透過「陪跑」與他們一起經歷這段轉型時期，提供即時的建議、教導和支持，這樣的陪伴式指導可以使團隊更加順利地完成敏捷轉型。

申健教練說，這間藥廠敏捷團隊的PO多以行銷部門掛帥，開發人員則由不同部門成員共組任務型小組。每一輪Sprint結束後，教練團隊就會介入評估成效並給予反饋，就像健身教練在第一時間矯正學員姿勢，才能導正觀念、降低運動傷害風險。隨後再展開新一輪「測評、訂製、陪跑」的循環，不僅體現迭代，也落實二八法則，在最短時間內抓住最大的痛點，交付最大價值。

一年培訓上百敏捷人才，交付週期減三成
歷經將近一年的努力，藥廠數位轉型總算步入正軌，迄今已成立五～六個小型數位產品團隊以及四～五個非數位的工作團隊，透過敏捷實作訓練，成功培訓上百名專業敏捷人才，導入敏捷後交付週期整整比以往縮短30%！

「敏捷轉型是條永無止盡的學習與優化之路。」申健說，教練團隊最初介入輔導迄今已三年多，這間藥廠也成功透過數位化提升業績、解決產品回饋難題。他也坦言，教練團隊不可能在短短一年內解決企業長久積累的問題，只能從最關鍵、影響層面最大的部分著手，接著再處理次要、次次重要的問題，逐步優化。

敏捷轉型大不易？企業最常卡關的三大難題
申健教練彙整他在過去10年當中，輔導超過30間國內外大型企業的經驗，點出三個企業在敏捷轉型上最難克服的三大難題，分別是「思想認知」、「能力建設」以及「基礎設施打造」。

人都習慣擁抱確定性，習慣待在舒適圈，依照過去熟悉的工作模式按部就班地做。因此，突然間被要求從事新的工作內容、適應新的組織方式，這種不確定性必定令許多人備感衝擊，擔心做不好、害怕失去職位，因而產生各種反彈。這時候不妨透過心理建設、教練的方式啟發，幫助團隊成員打開眼界，拋出一些可行的方案，讓他心裡感受到一些踏實與確定性，讓他知道「別人都怎麼做，你也可以」。

在能力建設方面，無論是數位轉型或行銷能力，對於像是藥廠這樣的傳統產業而言，都是全新的事物，多數員工沒做過也不知道該怎麼做，唯有透過學習來補足硬技能與軟實力，才能穩紮穩打地在數位轉型洪流中保有競爭優勢，達到驚人的成果—成功縮減30%的交付週期。最後，系統、工具等基礎設施是推動敏捷不可或缺的重要「地基」，尤其時下大型企業團隊經常遍布世界各地，敏捷也應與時俱進，採用電子看板隨時更新，以利各地工作團隊隨時聚焦對齊。

人工智慧(AI)時代到來，申健也呼籲企業在敏捷轉型的路上務必敞開心胸迎接AI，這將是未來企業不可或缺的重要思維。「如果說，數位化是先進生產力和生產關係的綜合，那麼敏捷是生產關係，AI就是下一波先進生產力，也是『數位』的進階版。」