在「晶圓尺吋越來越大（從6吋、8吋、12吋到18吋），電路間距卻越來越小（從1.5微米到45奈米）」的兩極化要求下，全球半導體廠商都投入鉅資，進行永無止盡的技術競賽。

為什麼台積電可以持續保有競爭力？為什麼台積電的建廠速度可以屢破紀錄？要蓋一間高科技廠房要經過哪些程序？建廠的專案管理與一般的專案又有何不同？

台積電除了卓越的製造能力與客戶服務領先全球外，建廠工程也是半導體業的第一名。台積電新廠工程處（簡稱：新工處）由最會蓋廠的老兵﹣莊子壽處長領軍，從過去三年一座到現在一年三座。創下在十一個月內建一座廠，領先業界，締造另一個台積電「廠房奇蹟」。

從1989年加入台積電，24年來莊子壽參與台積電廠房建設專案，除了新竹科學園區、中部科學園區和南部科學園區的新廠專案之外，也參與美國華盛頓州、新加坡和上海等建廠專案。累積建造十六座晶圓廠房，無塵室面積達250,000平方公尺。在他的領導下，不但創造出世界頂級水準的廠房，也創下國內前所未有的紀錄。

興建廠房的專案管理
高科技廠房與傳統廠房有何不同？要經過哪些建廠程序？ 莊子壽表示，高科技廠房與傳統廠房建設一樣，都有五個重要階段：預算、時程、設計、發包與施工。

如果以專案管理的角度，估算成本、決定預算是屬於起始流程中的專案成本管理，莊子壽說，「要蓋一間工廠，首先要考量的就是預算，專案負責人最擔心的是預算夠不夠。但公司花很多成本來建廠，公司也很謹慎。一般而言，預算通常是不夠的，如何在有限的預算下，達到公司所託付的任務，考驗專案經理的智慧與能力，所以成本管理也非常重要。」

在時程管理方面，建廠的時程通常很趕，而且經常會有延遲，從需求管理到發包施工，這麼短的時間，許多工作都是重疊的。莊子壽舉例說：「譬如：可能一幢建築都快蓋好了，但許多小工程都還沒有發包出去，有時根本來不及設計。所以時程管理也是重要的課題。」

設計階段就如同專案管理的規劃流程，在這個階段中，一個完整的工程專案就會成立。發包、施工階段就如同專案管理的執行流程。在這個階段中不但要與眾多包商、工作人員溝通（溝通管理），還要掌握進度（時程管理），控制預算（成本管理），以及採購管理。

營建管理與專案管理九大領域結合
一個建廠工程專案，牽涉到的利害關係人，包括公司決策高層、董事會、使用者（負責營運或操作的部門）、設計部門、各領域的專業顧問、承包廠商、現場工作人員等⋯。在專業領域方面，涉及土木工程、電子電機、空調、水力、環保⋯等。要與這麼多關係人做好溝通，要管理這麼複雜的專業項目，除了要有經驗豐富的領導者之外，更需要一套好的專案管理工具。

曾是第二屆十專獎（華人十大傑出專案經人）得主的莊子壽表示，台積電新工處自行開發設計一套專案管理系統﹣PCM(Professional Construction Management)。莊子壽說：「我們依據專案管理PMBOK裡面九大知識領域的內容設計一個專案管理系統。專案管理者可以經由一個入口網站（一個統一的介面）進入工程專案管理的項目，包括：範疇管理、時程管理、成本管理、人力資源管理與採購管理系統。」

PCM除了以水平方式進行各工種協調外，也以垂直方式進行業主及上、下游承包商的整合。在PCM平台上作業，所有專案成員都必須遵守專案管理九大領域之原則，莊子壽說：「不但可以建立專案團隊的組織能力，進而提升專案管理的績效。 」

包商都用專案管理的共同語言溝通管理
一個建廠工程就可能有好幾十家承包廠商，平時一個工地就有2000位工人，最高時可達4000人，要如何管理這麼多相關人員，並進行有效的溝通？

莊子壽表示，新工處每周都會與廠商開會，每家廠商都要提供「周報」。「日報」則會依照廠商的特性（有些算材料，有些算工時，有些算進度，每個包商不一樣）。

「廠商每周要報告KPI、進度、安全、並提供相關圖片。新的廠商一到我們工地，就會拿到我們的範本，以後他就要按照統一的格式寫報告。專案經理會把報告上載到PCM系統上面。（不能讓廠商直接上傳的原因，是因為資訊部門管得很嚴，不允許外部廠商直接連結到台積電的內部系統。）」莊子壽表示，以後或許在工地可以設計一個獨立的系統，不要有防火牆，包廠商可以直接連進來使用系統。他也很大方的表示，如果廠商有需要，他也願意讓廠商自由的使用這套系統。

人力資源以及安全管理
「以前如果工地出問題，開會時現場有十幾家廠商，常常會彼此互相推責任。現在PCM有現場即時影像，有圖有真相，出問題的廠商就無法逃避責任。」莊子壽說，除了現場即時影像之外，PCM也提供靜態的報告，譬如：「出工」（現場工作人員的派工）人數計算。現在工地現場的工作人員每個人都必須配帶名牌卡（ 依據勞委會規定，要上完教育訓練課程，完成保險手續，才能發出這張名牌卡）。工作人員每天上工時刷卡感應，下工時「刷退」一切自動化作業。利用這套系統可以精準地管制工地人員進出。

莊子壽說：「在過去，如果包商說他今天有100個出工，因為工人散佈在各處 ，工地現場沒有辦法一一點名，我們無法確切掌握人數。現在有這了套系統，在人員管理上，得到更好的控制。我們可以知道每位進出的人員是屬於哪一個包商的人員，還可以很精準地算出廠商有多少出工。包括從工程第一天到現在，這個工作人員工作多少時數，都會有紀錄。除了利用PCM作人力資源的管理，我們也利用這個系統來查晚上還有沒有人留在工地（安全管理）。」

範疇與時程管理
對於建廠工程而言，設計圖就是所有人員依循的藍本，工程設計圖的管理，也就是莊處長口中所謂的Scope管理。 莊子壽說：「 設計圖的修改非常頻繁，在過去，如何讓大家拿到的是最正確的設計圖，是個難題。現在有PCM統一平台，所有更新的設計圖都上傳到這裡，讓所有人看到的都是最正確的圖，大幅減少出錯的機率。」

在時程管理方面，只要專案工作期限時間一到，就會經由電子郵件提醒相關人員。超過期限的項目，系統也會自動變色，專案經理很容易掌控整個案子的狀況。

採購&成本管理
在採購管理方面，因為採購牽涉到金額數字，屬於機密，所以必須是獨立的系統。但負責預算與成本管理的專案經理可以從PCM入口進入採購管理系統。莊子壽表示，「PCM只是一個平台，它可以儲存資料，但目前不能作資料分析，成本管理也有其他系統在做，將來希望能有一些連結。。」

在這裡所謂的「其他系統」莊子壽舉了一個例子，譬如：設計部門「5D」系統。所謂5D，除了物件的3D之外，另2D就是即時之圖面修改與整合 (Real time modification)以及智慧型資料庫 (Intelligent database)，提供專案之管理、時程控管、成本、品質、溝通與監控等。
這個5D系統如何幫助新工處控制成本呢？譬如：一個幫浦，出廠時經過性能測試，會產生出性能參數記錄在5D系統。使用幾年後，在保養時再測試一下性能，所產生的數據曲線，可以在系統裡比對，根據比對數據，就可以判斷要不要做大修或汰換。

莊子壽表示，在成本管理方面，台積電從設計開始，就把所有物件畫出來，並產生出資料庫。物件的設計，使用的元件一目瞭然。再加上耗損、人工的費用，就知道這個部份大概要花多少成本，物件的成本就可以算得很清楚。

在採購方面，因為有完整的物件資料庫，可以平行地把不同廠商的物件輸入，電腦就會算出一個最低與最高的範圍，這就產生出一個合理的價格範圍。提供採購決策者在預算編列的時候，可以有一個合理的評估值。

「我們在外面常看到工程單位與採購單位是對立的，使用單位與工程單位又是對立的。使用單位通常要求品質100分，採購單位又希望最低價，工程單位就非常辛苦。」 莊子壽說，台積電為了解決這個問題，把物件輸進系統，產生合理範圍，這讓負責採購的專案經理與各單位的溝通可以更理性，而不是大家一昧殺價，結果造成品質低落的窘境。

重視安全就是控制風險
就建築工程而言，風險管理就是安全管理。莊子壽認為，一個建築專案，大部份的契約期限為半年，最長大約九個月就結束了。他認為風險是中長期的事情，工程專案管理不太談風險。如果要談風險，大概要從計畫管理的角度來談。譬如：該不該讓某個廠商承包這個工程，如果讓這個廠商進來，可能會有無法完工的風險等。

莊子壽特別強調，一進到工地最重要的就是安全。包括人員的安全，電器的安全，設備的安全⋯。之前文章中提到，新工處用PCM解決了工地人員管理的問題，但目前還有人員保險的問題。莊子壽說：「保險其實很難搞，因為今天業主按規定替工人保險，明天他自己去退保，而業主並不知道。（註：工人不喜歡付保險費，他可能為了拿你那張名牌／工作證，應付勞委會的規定而去投保，隔兩天他為了省保費把保險退掉。）出事情的時候才發現他是沒有保險的。」 莊子壽說，到目前為止無法解決這個問題，因為勞保局電腦並沒有與業主連線，他希望在不久的將來可以用系統來解決這個問題。

分析是未來
莊子壽表示，雖然PCM系統可以提高工程專案管理的效率，但它畢竟只是一個網頁的平台，沒有太大學問。真正有價值的是如何利用系統裡的資料，分析出有價值的資訊。他說：「管理者都會定出Benchmark，但目標設定如果沒有道理的話，你只是亂講一個實際上做不到的目標，這是沒有用的。所以管理者要能利用現成的資料來作分析。 譬如時程管理，不能只看時間，還要看人力與時程的關係，才有辦法判斷這個廠商有沒有盡力在做。」

莊子壽坦言，目前這個分析機制並沒有整合在PCM中（因為 PCM設計的理念，就是要「簡單易用」，不希望讓系統變得太複雜），目前資料分析都是工程師手動作業。「但只要大家輸入的資料格式統一，要分析出有用的資訊並非難事。」莊子壽說，未來或許可以發展一個自動分析軟體，把資料輸進去，就自動產生分析數據，把需要的結果顯現出來，這將更有助於管理者作決策時的參考。