打破傳統飯店業者的經營模式，雲朗走出自己的特色，讓創新和文化藝術當作活血。和幾米合作，做出全台打卡率最高的特色飯店；與畫廊合作，將客房變成畫家的展覽館。迎戰不可能，重現飯店新價值。

文／吳怡銘, PMP
走出高鐵，穿越人潮沿著承德路來到台北京站大門，對照著外頭車水馬龍的擁擠，一個轉身走入這座低調的法式木門，有種與世隔絕的感覺油然而生。

這是鼎鼎大名的五星級飯店「君品」，是雲朗集團旗下的城市代表，來到了17樓的翰林軒，據說是VIP才能進出，果真氣派，夾雜了東、西方特色不說，融合出的美感、如詩的宮殿氣息，也讓人霎那間慵懶起來。

原諒我用這樣的篇幅寫了走入君品的典型記錄，之所以叫作「典型」，因為來過這麼一遭的人，相信都跟會跟我一樣，置身於19世紀之感，當然領結、燕尾服和華麗小帽、大蓬裙也就盡在不言之中。

跳脫連鎖飯店的經營桎梏
話說2008年中信觀光更名為雲朗集團（LDC Group），陸續推動著品牌計畫，旗下飯店林立全台各地，分別有君品酒店、雲品溫泉酒店、翰品酒店、兆品酒店，以及中信大飯店五個品牌，13家飯店，約有2,000多個房間，可說是全台灣首屈一指的大型飯店體系。近年來，陸續拓展歐洲市場，在義大利擁有聖莊和嵐莊。而每間飯店都有自己代表的特色和定位，以因應不同的客層和旅遊目的，唯一不變的是，雲朗所賦予的二大核心價值「創新」與「文化藝術」。

「這幾年來，我一直在落實雲朗的這兩件事情。用跳脫固有飯店的思維去想像、付諸執行，不要只是在『經營飯店』這件事情。」雲朗集團總經理盛治仁一語道破當前的市場現況，尤其是當多數飯店一直在殺價競爭的同時，雲朗集團的獨特性正慢慢從每個體系蔓延，企圖走出市場的另一片天，而這塊蔚藍幾年下來，還真的走出康莊大道，是活路。

進一步觀察，雲朗和其他飯店最大的不同是，用品牌來經營自家飯店，不標榜連鎖飯店的服務，也因為沒有制式化的框架，所以讓每家飯店都保有自己的獨特性。「基本上，我們在服務業的價值都是一樣，君品我們希望做到超五星級，是頂級的城市飯店；雲品就是做休閒的。以後也會有新君品、新雲品，只要找到條件不錯的，考量投資成本後，相信不久的將來，也會有新的君品和新的雲品出來。翰品我們是希望他是提供五星級的服務和價值，價格收費則是定位在四星級，讓收費變得親民，給人物超所值的感覺。但每個品牌的前提都是『不複製』，或者應該是說，我們不習慣複製，絕對不會因為台北君品口碑很好，以後也去台南複製一模一樣的君品，一個飯店要有特色和個性。我們盡力以客觀環境和狀況去發想，去創造一個獨特的可能。」盛治仁說。

服務該是「價值大於價錢」
詮釋盛治仁所說的客觀環境和狀況的最佳證明莫過於花蓮翰品酒店了。當初不過是一家位於東部的酒店，隨著東部觀光的興起，國人的周休旅遊觸角延伸，又礙於蘇花高經常有狀況發生，火車票張張難求，使得花蓮的住房率極不穩定。

正當所有飯店哀鴻遍野開始削價競爭的同時，盛治仁出招了，找來了幾米合作，將畫作元素變成旅館主題，給予花蓮翰品從周邊設置到房間整體規劃新的生命，一方面推廣行銷了幾米，一方面也開啟飯店第二春，成為遊客來花蓮必玩的地標，即使不入住，也成了大家打卡按讚的好所在。「辦法是人想出來的，如果做事情到最後只能走上降價一途，那就沒有意思了，變成白白辛苦一場。和幾米老師合作，打造了一整層的幾米套房，有了特色反而可以讓價格往上調，還不用和競爭者大打出手。」盛治仁說。

在這樣合作的背後，盛治仁慢慢地牢握台灣消費者的心理，他認為只要做出自己的特色，消費者固然注重價錢，但對他們而言，價值其實更為重要，「如果給消費者的價格高於價值，就算價格拉得再低，也不一定會買單；但是如果價值大於價錢，接受度反倒大增。」

尋求飯店價值最大化
除了與幾米合作之外，盛治仁的創意總是讓人很意外，壓根想不到和八竿子打不著的事情，一件又一件的在雲朗出現。

你會想到畫廊和飯店可以來個策略聯盟嗎？肯定想不到，但卻在高雄翰品酒店發生了，大床上擺滿畫作，連馬桶和浴缸上都成了陳列架，促成這個佳作的就是盛治仁。算是很成功的突破，和畫廊協會合作了藝術博覽會，共有60個畫廊參與，20個在高雄駁二特區、40個在飯店，每一個房間就是一個畫廊進駐，原本規劃三天的目標是兩千萬元，後來賣了四千多萬元，來飯店參觀的人次高達九千多人。賣得比預估的成績好很多，甚至還在閉幕時決定要辦第二屆。

「和文化藝術深耕結合，並用創新的做法來執行，很幸運的找到一個三贏的局面，當時很多在高雄當地，對藝文有興趣的高端消費者，過去可能沒有機會進來我們飯店的，透過展覽也發現了我們的特色。」盛治仁表示。

問及怎麼會那麼有把握去做這樣的挑戰，畢竟是其他飯店從來沒有嘗試過的，他倒是笑著說，「總不能一直靠著老的模式來經營，與其守株待兔等客人上門，倒不如找些有趣的點子來試試看。當然，很多事情不一定能成功，也不是每個創意都可以被落實，覺得可行就朝能成功的方式來做。」

在義大利落實台灣經驗
2013年，雲朗再度超越了其他飯店不可能做到的事情，在義大利買下兩家亟具代表性的飯店，分別是聖莊和嵐莊，盛治仁也透露未來還會有更多的可能，相信屆時又會台灣飯店業投下震撼彈。

至於，為什麼是義大利？他解釋，到義大利某種程度也是實踐核心價值，這裡是整個歐洲文藝復興的起點，是歐洲文化最深厚的地方，就像是一個開放的博物館，每個地方都有它特別的味道。

對於聖莊和嵐莊，或是未來可能在台灣以外地區經營的飯店，盛治仁這樣認為，「不論在國內還是國外，原則是每個體系的定位不一定，但核心價值不變，畢竟定位是牽涉到市場的操作和品牌的收費，講白了，裝潢花的成本然後再定義自己在市場上要操作什麼樣的價格，給市場什麼樣的形象，這是另外一件事情。」

透過國內外交流互動，其實在雲朗也產生一些良性的循環，盛治仁用以君品作舉例，整個君品內部呈現的感覺是較講究法式，但也帶有很多東方的感覺，就是一個典型，能夠把東方和西方的東西很自然的融合在一起。現在到歐洲去深耕，也是希望兩邊交流，彼此有很多可以跟對方學的東西，比如說，君品的廚師派過去義大利一個月，回來就帶回許多新思維，也開發出許多新產品。義大利總經理就過來台灣一個月，到所有雲朗的飯店，到我們各館去看台灣的飯店是怎麼經營的，例如他看到台灣的早餐普遍比歐洲飯店的早餐好太多了，稍微學一點我們這邊操作的概念，也看到台灣服務的細緻度遠比歐洲好。不過，當到義大利去觀摩，又會發現他們房間的裝潢人文氣息很厚，會去思考或是學習他們背後的邏輯和想法，「唯有自己去深耕、自己去體驗，才能開發出新的想法和價值。這也是回歸雲朗的核心價值的一大原因。」

沒有框架和包袱的總經理
當提及為何經常有源源不絕的創意？從公部門第一次轉戰民間企業，而且還是困難度很高的飯店業，盛治仁再度笑著，「不知道耶，我就是很喜歡想這些東西！並非飯店出身，所以沒有被框架住，想事情都不是飯店業傳統的想法，我很喜歡看報紙、雜誌或各式各樣的書籍，很多時候從看東西中找到靈感，很多時候看東西就會激發自己的創意。」

對他而言，在每一次的工作崗位上，都把行銷當作首要之事，或許這就是他與生俱來的特質，運用在飯店業更是如虎添翼了。「可能本來我想事情的方式，會朝和別人不一樣的方向思考，如果是別人做過的行銷方式再拷貝就覺得不有趣了。也不能說完全沒有參考，但態度上盡量不去重複。天底下沒有什麼創意是原創的，多是把原有的元素再排列組合，可能A和B過去沒有排在一起過，但是被我排在一起後，成為了C，就跟原來的A和B變得不一樣了，就像是前文提到的幾米和飯店，把兩者排在一起後，就成為第三種新的可能。」盛治仁分享著自身經驗。

未來，也是現在雲朗內部重要的大事件──「幸福企業」，對這位與眾不同的總經理來說，也是最主要的議題，因為他認為，「能不能為員工營造一個幸福的工作環境是最迫切的。也相信沒有真正完成的一天，但經歷的過程會是讓員工的心更堅固、更有向心力，也能把當前的狀況再度提升到某一水準之上，也就夠了。」