作者／夏松明,PMP

打開臉書成立粉絲專頁、架設公司產品服務App或是成立Line@官方帳號……等作法，是否就表示該公司已經「數位化(Digitalization)」了呢？又或者公司已經添置安裝e化設備（如：ERP、CRM）或是架設電子商務網站就表示公司已經開始「數位轉型(Digital transformation)」了呢？相信多數企業經理人甚至於老闆，都會認同以上的說法。然而，事實真的是如此嗎？過去十年，台灣在全球創造的經濟利潤占比，一路由5%下滑到3%，主因即是企業「數位轉型」過慢、成效不彰。

「數位轉型」 的重要性
據調查顯示，至2021年前，「數位轉型」將為台灣的國內生產毛額(GDP)增加新台幣4,000億元，每年GDP成長率將因而提升0.5個百分點，顯見「數位轉型」對台灣經濟發展的重要性。

一項國際性的研究報告就指出，亞太地區有八成的企業主認為自身企業需要轉型，以面對未來局勢持續成長。台灣地區方面則有83%的比率認為「數位轉型」是當務之急，顯然國內廠商在面對紅色供應鏈競爭，以及國際創新服務蓬勃發展的雙面夾擊下，在「數位轉型」上有著不可不做的壓力。

「數位轉型」 是什麼？「數位化」又是什麼？
全球知名的顧問諮詢公司KPMG對「數位轉型」的定義：「運用創新科技改變既有商業或是營運模式，來創造新價值與永續經營優勢。」致力於IT產業研究的Gartner則是認為，「數位業務轉型是利用數位技術和支援能力創建強大的新數位商業模式的過程。」

在今日此時，「數位化」已充分圍繞在我們日常生活與工作當中 ：
1.社交－利用全球在線討論，直接與客戶互動（如：Line、Wechat），讓客戶輕鬆分享他們的體驗。
2.移動－使員工能夠在工作中與客戶和供應商溝通互動時使用移動設備（如：手機、網路電話）。
3.分析－了解市場和客戶行為並利用這些知識（如：大數據分析）做出良好的業務決策。
4.雲端－使用雲端應用程式來應付日常活動（如：Google Calendar），當然也包含為員工或供應商提供服務。


為什麼企業要進行
「數位轉型」？
承擔 「數位轉型」 的壓力是來自內部和外部的。這些壓力來自以下三個方面 ：
1.來自競爭對手的壓力。根據Capgemini Consulting表示，有72％的高管面臨著轉型的競爭壓力，人們對如何實現如此廣泛的變革抱有極大的興趣。在一些垂直行業中，「數位化」發生得如此緩慢，以至於成功轉型被視為區分組織與競爭對手的一種方式。舉例來說，知名實體零售通路商BestBuy，2011年第四季虧損17億美元股價從2007年的51美元腰斬至22美元。當時所有人都認為，該公司終將被電商龍頭也是競爭對手的Amazon所吞併。但經過新任執行長Huber Joly七年來積極向數位化靠攏，成功的將BestBuy的股價重新翻倍成長。

2.來自公司成員的壓力。當員工充分運用數位裝置來管理他們的日常個人活動時，如果這時的公司政策還跟不上「數位化」的腳步，員工可能會因為缺乏可用的移動解決方案而變得越來越沮喪。最終將導致工作上不快樂或無法滿足的員工，公司績效勢必受到影響！舉例來說，業務在外要查詢公司庫存量時，傳統的做法就是打電話給後勤人員協助，一旦後勤人員不在或是因故無法取得數據，可能該業務會因此無法獲取訂單而心情不佳，最終造成公司業績下滑；「數位化」的作法則是：公司將數據置於公司的私有雲(Private cloud)，透過業務手上的智慧型手機連上雲端，彈指之間就能取得即時的資料，不僅業務可以快速回應客戶取得訂單，進而提升公司整體業績。

3.來自客戶和供應商的壓力。當客戶和供應商越來越多地使用數位方法進行溝通和協作，勢必對於企業產生莫大壓力：必須尋找第三方熟悉的方法，企業將更容易與客戶合作，甚至可以通過改善與供應商的關係來節省時間和成本。例如：想成為鴻海(Foxconn)供應鏈的夥伴，勢必得配合其溝通協作的模式。

產品管理如何實現企業 「數位轉型」？
大家都知道，一個策略的成功必須是Top-down（由上至下）， 「數位轉型」 肯定是企業接下來發展的重點策略之一，因此，高層及老闆的變革決心也將是 「數位轉型」 能否成功的關鍵所在。然而，這種變革仍需要深入了解實際應該做出哪些改變，以及為什麼。這也就是產品管理的用武之地。怎麼說呢？

如果我們把「數位轉型」視為一個產品，產品經理則是至關重要的轉舵手，透過與組織中的其他團隊合作，了解同仁對於即將發佈的產品所面臨到的痛點及預期得到的利益點加以歸納分析，做出優先順序，此外，還可以提供產品路線圖(Roadmap)給予不同的利害關係人，並持續蒐集對產品或服務的建議更改。