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懂用人,才能建立高績效團隊 林娟博士傳授人資長的用人哲學
2021/12/1 作家:專案經理雜誌
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文/周孟柔, PMP

無論是企業或專案團隊,最基本的組成元素就是「人」。在一個專案團隊內,成員可能來自不同領域,有著不同的專長、背景及價值觀,要如何共同合作,讓團隊自行解決問題、而不再只是傳統上對下的命令形式,成為日漸被重視的人資議題。

曾在兩岸企業擔任集團人資長的林娟,在人資領域有超過20年以上的經驗,深諳人才管理之道,在面對各式各樣的人力資源管理問題時,更有一套信手捻來的用人哲學,想要提升企業團隊力,如何組建團隊?如何激勵團隊?如何激發人才潛能?掌握以下原則,你也可以輕易做的到!


Q: 在人資圈20年的時光,可以說說就您閱人無數的觀察,具備什麼特質的人,是主管眼中的「好人才和好部屬」?

林娟:首先,因為工作關係,有機會接觸非常多兩岸企業的人才,但問我什麼是主管眼中的「好人才和好部屬」?如果只能選擇一個最重要的,我認為:「好人才」應該能「持續學習」,因為能主動學習,思維就會不斷地更新與變化;「好部屬」應該跟任何人都能「團隊合作」,因為能跟別人合作代表包容度高、同理心強,且能把團隊利益放在個人利益前面,在與他人合作的過程中,自己也可以從中學習成長。

具有成長心態的人才,自我驅動力強,不論到哪裡,都會是受歡迎的人才。同時提醒主管們:「真正好的人才是自帶光芒的,並不是主管真的厲害。」,我認為真正厲害的主管,是能把「一般員工」變成「優秀人才」,這才可稱主管領導有方。身為主管要有一個觀念:「看錯人是正常的」,重要的是看錯人後,需不斷地校準與修正,並降低自己「再看錯」的機率。

另一方面,面對世代之間的價值觀差異,要用包容心去看待。就像這次東京奧運,看到許多年輕選手傑出表現,站在世界級運動賽事殿堂,內心要承受多大的壓力,但他們依舊表現亮眼與傑出,身為主管更重要的是提供機會與舞台,讓年輕人的能力在工作中淬鍊,主管做為引導者居中給方向,就能幫助他變成能獨立思考並解決問題的人,年輕人的創意與數位化能力,更是他們的優勢所在。

Q: 您建議在認真工作之餘,應該充實或儲備哪些能力,以提升個人競爭力?

林娟:英國管理大師韓第曾提出第二曲線,說明公司產品需要有第二曲線,我認為職涯規劃也應該要有第二曲線。過去我們提到的T型人才或π型人才,除了擁有某項專業之外,同時也需要跨足第二項專業,或者從專業轉向管理,甚至跨足不同的產業,塑造自己在就業市場的獨特性與差異化。而這樣的複合型人才,需要擁有持續學習的能力,及成長思維,才不會被市場淘汰。

Q: 在管理領域中,如何組建與挑選合適人才進入專案團隊,是一門學問,您建議如何精準地找到合適的團隊成員人選?

林娟:首先,團隊成員一定要具有多元互補性,因此在人才選擇標準上,建議以此為依歸。另一個重要因素是團隊成員能否「狀況共有」,年輕夥伴與資深同仁都有其看問題的角度與分析問題的層次,透過彼此互相交流、一起解決問題,並從錯誤中反思調整、校準彼此價值觀的落差,或是做事方法理解的誤差,團隊成員便能一起狀況共有、共思問題、共解問題、共享榮耀,最終發揮團隊最大效益。

另外,在挑選合適團隊成員人選時,如想降低看走眼的機率,也可以學習Google的集體面試法 (Panel interview)。除了主管以外,偕同未來合作的夥伴或跨部門同事、HR……等,共同評估求職者的工作適切度,在求職者尚未進入公司前,透過集體面試,從不同角度進行觀察,就可以知道一個人的優缺點,及未來如何與其合作。既然要找一位合適的團隊人選,就是希望發揮他的最大價值,用集體面試法會比個人面試的單一視角更加精確,同時達到風險共擔。

Q: 沒有十全十美的人選,如何激勵團隊,讓每個人發揮所長,甚至激發潛能?

林娟:沒有人是十全十美的。激勵有分金錢激勵跟非金錢激勵。金錢激勵的部分,有些主管並沒有太多的權限,所以更應該透過非金錢激勵方式,激發員工潛能。

非金錢激勵有很多種,比如對年輕人來說,容錯激勵就很重要,年輕人也許經驗不足,當主管鼓勵員工運用創意,採用新的方法與思維工作,鼓勵員工接受新的挑戰時,就更應該容許犯錯。因為沒有嘗試過的任務,任何人都可能犯錯,重點不是做錯,而是做中學,學中做,所以做錯了並不可恥,只要願意修正調整,就會持續成長。這就像我在走四國遍路時,一位朝聖者在路上跟我說:「迷路了再走回來就好」,如果做錯了要負擔全部的責任,我相信沒有人願意嘗試新的工作、新的任務。

每個人都有自己獨特的能力,只是有沒有被看見而已,而主管最重要的就是要有識人的能力,能看出人的潛力,並用心觀察一個人的特點、專長、學習能力,或派任務讓部屬嘗試,等任務完成後,主管再給予具體回饋,例如:我覺得你工作非常認真且思考周延,回饋與讚美越具體,越會讓部屬感到被關心,感覺自己被看見。

Q: 可否幫我們歸類幾個實務上常見的人力資源管理問題類別,並給予一些建議的解決方案?

林娟:人資的問題真的蠻多元的,最簡單是用「選、用、育、留」四個角度來看。

1. 選才:如何降低看走眼的機率。
2. 用才:怎麼樣跟員工訂定自己的目標,不是主管制定的目標,而是員工本身想做和想超越的目標設定。
3. 育才:怎麼樣讓員工自己想學習、想發展,不一定要靠公司的資源。
4. 留才:不只用情感留才,要靠制度留才。

Q: 過往在企業中較常見權威式領導,但近幾年則強調僕人式領導,您如何看待兩者的差異?以及對組織帶來的影響?

林娟:權威式領導在台灣比較典型的是製造業,講究效率,採用命令式或權威式相對較快。

現在更多的是威信式領導,透過領導力讓員工覺得「跟著你,我可以學到很多東西」、「跟著你,我可以吃香喝辣」。當一個主管的領導力夠強、影響力夠高、是一位有擔當及肩膀的願意以身作則的主管,相信任何員工都會願意跟隨,對組織來說,人才留下來的機率就會提高。
但如果主管沒有肩膀,做決策也怕承擔責任,員工也會看在眼裡。特別是新世代員工更希望跟隨當責的主管,並能夠給予資源幫助成長更快,威信式領導,對組織會更有正向影響。

Q: 俗話常說:「帶人要帶心」,但實務上主管們很常在「討好員工」及「要求任務」兩者間拉鋸,您建議什麼方式可以有效地使兩者平衡?

林娟:關鍵在於管理思維,賽門.西奈克提到黃金圈的Why、What和How。當公司任務安排後,要帶員工一起完成目標。最重要的「為什麼要做這件事?」,至於要怎麼做?要做什麼?可以跟員工一起討論。如果員工認同目標,並願意為目標全力以赴,就沒有討好的議題了。

我不認為要求員工任務這件事情是不OK的,我要讓他理解目標並不是我指派的,是大家要共同去完成的,所以團隊的每個成員都有責任。

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