在政府大力推動觀光政策，飯店業人搶人早以已經司空見慣。面對人才需求若渴的窘況，雲朗率先撒網，進行人力佈局和調整內部人資策略，祭出短中長期專案計畫。從選、用、育、留四大面向著手，並以打造幸福企業為最高指導原則。

文／劉禹伶 攝影／李國輝
近年來，政府大力推動觀光政策，台灣飯店有如雨後春筍、以平均每月新增一間飯店的速度成長；加上這個產業的流動率之高，每年50%的驚人比例，在業界早是司空見慣，但因飯店是「人服務人」的產業，沒有人可是萬萬行不通，如何在短時間內找到足額且適任的人選，或是在同業的搶人大戰中，提高既有人員的留任率，還得更進一步思考該怎麼提高員工素質，人資單位無疑面臨著巨大而千頭萬緒的工作。

甫於2013年8月接任雲朗觀光集團人資總監的朱建平，是人資單位少數的PMP，面對如此嚴峻的挑戰，隨即採用專案管理手法執行人資相關業務，全方位地從選、用、育、留四面向著手，架構出短、中期的人力發展計畫，同時結合集團積極對員工傳遞的核心價值與理念，期望透過計畫的執行，讓雲朗在2018年成為「夢幻的幸福企業」。

選：主動出擊，找到適任人才
採訪才剛開始，朱建平出了一道題目，「你們知道技職學校與飯店建教合作已經行之有年，每年餐飲相關科系釋出的實習生員額，占飯店基層員工極大比例。來猜猜看？這些實習生日後轉任正職的比例有多少？」答案居然只有少少的5%。等同於，多數飯店花了一年工夫培養的基層人力，在熟稔技術與知悉公司文化後，卻選擇不留任。當中的問題何在？這些人才資本的流失對企業是莫大的損失也是心中的痛，於是「爭取菁英及提高實習生留任比例」便也成了業者最大的挑戰。

為此，雲朗打破以往各館與學校個別簽訂建教合作約的慣例，轉由雲朗總管理處統籌執行，攤開過往合作的學校，選擇了12所學校重點深耕合作的學校，將合作範圍從原本的餐飲相關科系，擴充到擁有外語學院的學校，替未來雲朗海外人才做準備。「除了每月提供實習學生優於同業的生活津貼外，還以學生在校成績，及實習單位考核成績，提供20名優異學生額外獎學金鼓勵；同時，集團亦透過各實習單位回饋資訊，選擇合作最密切的前三所學校，再提供一筆獎助學金供學校自由運用。」朱建平說，「主動出擊，學校的熱烈反應超乎我們的預期，透過這些方案，雲朗主管得以更早與學生接觸，讓未來學生在選擇實習志願時，雲朗可成為他們的第一選擇。」

除了紮根基層，雲朗也對自家員工「下手」！透過臉書成立「雲朗親友粉絲團」，廣邀員工親朋好友入團，在這裡除了分享集團的職缺、福利外，親友還能知道雲朗近期消息。


用：有幸福員工，就有幸福顧客
朱建平表示，在雲朗提倡主人式服務，即是打破時下服務業盛行「客人永遠是對的」信條，打破「服務人員卑躬屈膝」的現況，讓顧客與雲朗人建構起的平等相對的互動關係，「我們希望每位員工都是飯店的主人，我用飯店的所有資源來招呼、並滿足客人的需求，讓客人體驗『你到我家作客能感到賓至如歸』。」

這樣的核心概念，從東森主播梁立在雲品所發生的事件，雲品所發出的聲明稿可見一斑，雲品的聲明稿中，不僅還原真相、保有五星飯店的謙和大度，表現得不卑不亢，更保護了自家員工的尊嚴。透過這個事件，雲朗人更實際感受到高層對於主人式服務理念的堅持，對於提出不合理要求的顧客有權說「不」！

朱建平以其在數十年的經驗分享，有時員工績效不好，可能不是員工不願意或能力不足，而是因為一些私人因素影響他的工作心情，然而在許多企業裡，這樣的私人因素可能會被歸類為「那是他個人的事，不適合涉入」，當企業無法對員工擁有同理心、只是一味檢視績效時，好員工離開組織也只是一個必然的結果；倘若企業能適時關心並提供必要支援，讓員工實際感受公司的用心，員工滿意度自然會提高。「員工被尊重的對待，才會自發性地願意去服務客戶，在心理學中，人若有被善待的經驗，就會把這樣的方式傳遞出去。因而集團也以這樣的態度，將員工同視為客人來照顧，飯店業是顧客圓夢的『資夢人』，唯有充滿幸福感、願意自發性付出的員工，才會有高滿意度的顧客。」

育：落實實務操作，員工間標竿學習
飯店業外表光鮮亮麗，但那是給客人，不是給員工的，實際進入這個產業，真的非常辛苦，也因此，會在飯店中留下的人，多半對這個產業懷抱熱情，對這樣具備潛力的新人，雲朗希望能透過實質的方案，讓更多人有機會在產業發光發熱，並能穩定發展。

朱建平對此表示，「為了給予員工更有規劃的未來，設計了中高階主管培養計畫，期望未來雲朗觀光的不再需要由體系外挖角，而能從基層晉升，讓對公司具備忠誠度，認同雲朗價值觀及理念的人持續與雲朗共同成長。」

在一般的訓練之外，集團更期望創意因子能成為雲朗人的DNA，因而有了技藝之星的計畫，透過各館別間的切磋與競技，激發員工創意，例如每月一次的廚藝競賽，就會選出優勝館別的作品，作為次月集團重點宣傳的項目，員工除了可獲得實質獎勵外，更透過活動激發想法，也提升了團隊凝聚力。雖然不少企業都有類似的創意活動與提案制度，但朱建平認為，以往由下往上、硬性規定的提案制度，其實在無形間已形成員工的壓力，因而他們運用每月各館總經理月會時間，邀請講師為中高階主管上課，讓主管級理解創意提案的方式，並認同創意提案的做法後，進而鼓勵各館員工執行。

而雲朗雲端知識庫更是飯店業首見，結合教育訓練及員工使用的系統，知識庫裡建構了飯店服務業需求的know-how，讓員工可自行上網進修，朱建平說：「我們更希望未來能深化雲端知識庫的運用範圍，提高雲朗人E化程度！當前飯店業還沒有這樣的前例，我們也知道這件事做來不容易，但藉由E化，可以讓組織內部得以更迅速及廣泛地傳遞各項與員工切身相關的訊息。」

留：讓員工擁有希望的未來
在雲朗，為員工規劃職涯發展，及提高幸福感絕對不是打高空的口號，而是透過制度與計畫實際落執行的專案。除了完善的升遷與幹部培訓計畫，人資團隊就連「人生未來計畫」都替員工想好了！為的就是讓在雲朗工作的每一位員工，都能擁有安心與被照顧的感受。

為了鼓勵員工內部創業，只要提出與觀光產業相關的創業好點子，並完成計畫書撰寫，並經審核通過後，雲朗就會播出新台幣50萬至200萬的圓夢基金，協助員工實現夢想。朱建平表示，透過這個計畫，我們希望能激發員工創意，還能結合個人夢想，更有機會能替員工記錄他們在雲朗實現夢想的珍貴歷程。

此外，透過每年執行的員工幸福感調查，人資更能有效聚焦員工感到不滿或不足的癥結，以既有資源進行改善，例如免費住宿福利，讓員工可以依年資及績效免費入住集團旗下任一間飯店，令員工津津樂道；針對中高階主管設計「二八儲蓄計畫」，每儲蓄100元，員工負擔20元，公司再提撥80元存進員工帳戶，不僅是在既有保障下額外的福利，更讓雲朗的福利待遇位在同業的平均值之上，而透過這些計畫由企業內部提升員工幸福感，「所有事情不可能一蹴可幾，但只要知道自己的方向在哪裡，一點一點去改變現況，這些計畫就可以逐步完善，專案管理就是在幫我做這些事情。」一向奉專案管理為圭臬的朱建平如此說道。