最近，一家大型企業邀請我做一個以「假敏捷」為主題的演講，並希望我解釋什麼是「假敏捷」，以及如何識別、處理。這個需求引發了我的思考，「假敏捷」就像一個怪獸的許多化身，它出現的真正原因是什麼？而我們有可能馴服它、包容它或者把它轉變成「真敏捷」嗎？所謂的敏捷管理與真敏捷的差距，就如同穿著佛朗明哥服裝對其侃侃而談的人，卻無法感知佛朗明哥樂曲的真諦，也跳不出靈動的舞步。

越來越多的人感受到敏捷正在吞噬世界，正如德勤和麥肯錫的調查顯示，超過90%的高階主管將敏捷轉型列為重要的優先事項，然而只有不到10%的高階主管認為他們的公司目前已經高度敏捷。這股熱潮帶來的是敏捷經常被濫用。那些對敏捷沒有任何實質性要求的公司或團隊尤其熱衷於此。以至於真正敏捷的公司反而不願意將自己貼上敏捷的標籤，反而用自己內部更加真實的語言描述自己。

一、定義敏捷
為了理清這些困惑，我們需要定義「真敏捷」。敏捷的公司具備敏捷思維，由三個要素組成：

1. 客戶定律：執著于將為客戶創造價值做為組織全部和最終目的。
2. 小團隊定律：假設所有的工作應都由小型自組織團隊，在短週期內完成並專注于為客戶創造價值。
3. 網路定律：不斷努力消除官僚主義和自上而下的層級制度，讓公司做為一個互動的團隊網路運行，專注於合作和為客戶創造更多的價值。

這項敏捷定義標準適用於運營敏捷性和戰略敏捷性，並且獨立於術語、標籤、特定專屬流程或特定品牌。

二、沒有標籤的敏捷
「沒有標籤的敏捷」是致敬那些使用自身內部術語的最成功的敏捷踐行者。換句話說，這些公司甚至不稱自己為敏捷並且迴避使用敏捷用語，比如Scrum，本身就設計得不那麼易於管理使用。因此，世界上大多數規模最大發展最快的公司，例如：Amazon、Apple、Facebook(Meta)、Google和Microsoft……等，他們所做的大部分工作中都是公認的敏捷，儘管他們通常不使用標準敏捷語言。業務敏捷是他們成為世界上最有價值的公司的重要原因。

三、早期階段的敏捷
敏捷是一段旅程。沒有一個大公司可以在第一天就實施所有的敏捷要素。掌握敏捷的方方面面需要時間。當公司剛剛開始啟動敏捷的時候，可以稱之為早期階段的敏捷。這不是假敏捷，而是未完成的敏捷。如果一切進展順利，這個公司會逐步實現所有的敏捷三定律並實現戰略敏捷性。敏捷之程是永無止境的，公司總會不斷地發現新的方法以變得更加敏捷。

四、掛羊頭賣狗肉的敏捷
並非所有的人口中的「敏捷」都符合我定義的標準，有些人用敏捷指代任何自稱為敏捷的公司。這導致很多被稱為敏捷的公司在管理上和傳統的官僚機構沒有任何區別。而且，它還將一些成功實施了敏捷卻不使用敏捷標準術語的公司排除在外。這種做法使得很多公司只是掛羊頭賣狗肉的敏捷或是我有時說的假敏捷。換句話說，要瞭解一個公司是不是敏捷，我們需要看看公司如何運做的而不是他們怎麼說。掛羊頭賣狗肉的敏捷有時也適用於那些只實施了敏捷流程和儀式，但是卻缺乏敏捷思維的公司。他們在執行(Doing)敏捷但並沒有真正成為(Being)敏捷。

五、僅用於軟體部門的敏捷
對於許多敏捷主義者而言，2001年發布的敏捷軟體發展宣言是敏捷運動的北極星。它包含4項敏捷價值觀和12項敏捷原則，成千上萬的抱著身體力行幫助他人，發現更好的軟體發展方法初衷的軟體發展者將其奉為行為準則。

敏捷宣言通常是那些尋求在軟體發展領域外傳播敏捷理念的人的起點，通常從敏捷宣言開始，因此，它也是業務敏捷的重要參考。2011年10位最初敏捷宣言的簽署人聚集一堂，他們表示無意改變敏捷宣言的任何一個字或將其推廣到軟體發展外的領域。敏捷宣言具有標誌性歷史檔的地位，類似于大憲章或獨立宣言。雖然歷史性檔未必能為當今課題做出最終答案，但是他們卻是後來者永恆的燈塔。事實上敏捷宣言中的措辭只是局限於軟體發展，使得其不足以定義業務敏捷(Business agility)。平心而論，起草者並沒有考慮過業務敏捷。他們更關注的是讓軟體發展人員的世界變得安全。但是將敏捷限制在軟體發展是有問題的，當敏捷思維在傳統組織中接管軟體發展時，它不可避免地開始與組織中其他速度較慢、靈活性較低的部門產生衝突。

六、停滯的敏捷
我們看到很多案例，敏捷讓開發團隊日益活躍，但最終卻未能贏得最高管理層的支持。最初，軟體發展部門以敏捷方式運行，而組織的其他部門扔按照僵化的、節奏更慢的傳統官僚方式運行，這並不是什麼大問題。管理層很高興看到開發部門產出得更快。但是當敏捷運動的蔓延開，這兩種不同業務運行模式帶來的張力變成了矛盾之源。軟體發展人員不甘受制于其他部門的節奏，於是開始遊說他們變革。

從某種角度來看，當軟體發展人員挑戰現有完善的管理實踐時，這種遊說很可能會惹惱最高管理層。於是，管理層可能終止敏捷實施並且解雇敏捷領導者和教練。當然，高級管理層不會用這些說辭，他們會宣告勝利：「我們已經非常敏捷了，我們不再需要敏捷領導者或者教練。」敏捷之旅就這樣停滯不前，或就此失敗，或者至少轉入地下模式。

但是，促使公司追求敏捷的市場困境仍然存在。沒有敏捷，公司無法充分發展或適應軟體高速發展；而這正是世界快速走向數位化世界的關鍵障礙。於是，我們經常看到，過了幾年後，這家公司又開始新一輪的敏捷轉型運動。並不是說僅適用於軟體發展的敏捷是假敏捷。只是當敏捷管理僅限於軟體發展，它就註定了這個結局。敏捷團隊與組織中其他部門的衝突不可避免。敏捷和官僚主義無法相容，到了中期，只有一個可以存活。

七、品牌化敏捷
品牌化敏捷是指被顧問和培訓師們宣傳的數百種敏捷品牌，這些只是對相同的敏捷基本思想的不同流派。出於讓自身區別于其他顧問和培訓師的商業目的，他們堅持用某種特別的術語或者專用的流程名稱。

其中有些敏捷品牌變體可能是真敏捷。大部分則是著重於敏捷第二定律：小團隊定律， 因為這是最容易進行培訓的。他們很容易忽略第一定律和第三定律：客戶定律和網路定律。這並不是說小團隊定律不重要。它至關重要，但是僅有小團隊定律是不夠的。如果公司不繼續實施另外兩條定律，敏捷成果要麼會逐漸消失、被官僚主義吞噬。另一個問題則是強調某一種特定的敏捷變體為答案或堅持使用特定的品牌標籤、流程和術語，往往會分散人們對敏捷本質的關注。敏捷本質上是一種新的組織運營管理方式，而不僅僅是特定諮詢公司的產品。

各種各樣的品牌化敏捷只是把敏捷弄得混淆不清，並且讓人覺得敏捷本身就是令人困惑的。總而言之，品牌化敏捷，有些是真敏捷，有些是假敏捷。需要注意的是要警惕那些顧問和培訓師堅持他們包裝過的敏捷品牌是唯一正確的路。

八、輕敏捷
另一個令人擔憂的敏捷形式是所謂的輕敏捷。這是哈佛商業評論的一篇文章中提及的。在這篇文章闡釋了人力資源服務如何探索敏捷的方法。這篇文章的標題是人力資源走向敏捷。但是文中建議人力資源做輕敏捷。文中提到人力資源正在運用敏捷的一般原則，但是不採用任何技術領域的敏捷工具和約定。從文中舉的例子可以看出，輕敏捷是指採用一些敏捷工具和實踐，卻未必帶著缺乏敏捷思維去實施。誠然，敏捷思維缺位，敏捷就只能是無效的、沒有生命力的一系列繁文縟節。

英文原文出處：
Understanding Fake Agile