文／黃淑棻

近幾年因為全球疫情關係，完全改變了市場環境，也改變了人們工作型態與選擇，加上VUCA時代的來臨，如此不確定性與快速變遷的環境，競爭、需求、技術和政策都在快速變化，迫使企業必須快速做出調整，因此許多企業紛紛投入組織敏捷性，然而，何謂「組織敏捷性」？在轉型調整期間，企業以及員工又會遇到什麼樣的問題？領導者該如何面對與解決問題？

敏捷風潮來臨—企業面臨的挑戰
根據麥肯錫(McKinsey&Company)公司指出：「『組織敏捷性』是指組織面對瞬息萬變，動盪的競爭環境，擁有能夠快速調整策略、組織架構、人員部署、研發技術，藉此創造價值（和保護既有價值）的能力。」而組織敏捷性能帶來什麼好處呢？麥肯錫也進行統計研究，發現敏捷性能使績效快速成長，成功的敏捷轉型通常會在效率、客戶滿意度、員工敬業度和績效方面為企業帶來約30%的收益，也使企業效率提高5到10倍，創新能力更顯著提升。然而，導入敏捷說來容易卻一點也不簡單，企業在當今快速變遷的世代，面臨許多挑戰，而這些挑戰也關係著組織改革時領導者的態度。

外部挑戰—
大家都意識到了現今外部市場的急速變化，就如VUCA時代的來臨，複雜度與不確定性提高、全球化與新技術不斷更新……等，而除此之外也有許多新的現象產生。

指數型增長：
當今某個企業的崛起，常常只是在短短幾年內，老字號的企業領頭羊可能在很短時間內就被取代，Nokia和Motorola手機被蘋果取代就是很好的例子，2007年iPhone誕生，到2010年，Nokia的市場占有率仍然排名第一，但卻在短短三年後就被微軟(Microsoft)收購。Microsoft收購Nokia的新聞發布會上，時任Nokia CEO的Steven Elop（史蒂芬‧埃洛普）說：「We did not do anything wrong, but somehow we lost.」顯示用戶拋棄傳統的功能性手機轉向智慧型手機，其速度非常快，因此企業須隨時關注市場動態。

顛覆性競爭：
以往行業之間有很強的壁壘，跨行業競爭難上加難，但因便捷的網路興起，更加劇了顛覆性競爭的情況。比如：飯店業，傳統的飯店業無論豪華與否，都必須先建造房子，然而隨着Airbnb的出現，當地居民自己的房子就可以提供如飯店的住宿服務，而非隸屬於某個飯店，同樣的，Uber這樣的行動共享租車、共乘服務也是搶佔了大量的租車行業市場。

知識等於商品：
隨著Google等搜索引擎的出現，現在獲得知識觸手可及，加上更多的線上學習……等，想要學新知再也不困難，換句話說，現代的商業社會，毫無祕密可言。

內部挑戰—

工作性質的變化：
工業革命以來，最早都是「體力勞動」為主，當時的員工被稱為Unskilled Labor，所以誕生了標準化工作流程，以命令與控制的管理風格，將工作效率（單位時間內完成的工件數）成為衡量員工的績效。然而，當今絕大多數都是「腦力勞動」，用管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的說法，我們今天都是「知識工作者」。其工作好壞，必須依靠人與人之間的互動交流，因此對任何一個企業來說，團隊協作成為重要的關鍵。現在企業的關注點不僅僅是執行，還要培養創新的基因，這便是工作性質變化帶來的挑戰，企業必須從傳統管控型為主的公司，逐步轉變為協作創新的學習型組織。

員工期望的變化：
根據LinkedIn的調查，以下是現代年輕人選擇職業時會關注的方向：
1. 工作本身是否有使命感。
2. 工作過程是否有自主權。
3. 工作結果的反饋與獎勵。
4. 身心健康。
5. 激勵人心的公司文化。
6. 開放而有效的管理層及參與式決策。
7. 領導者具有員工視角、同理心。

因此，目前許多大公司的HR開始關注一個新的概念—員工體驗（Employee Experience，簡稱EX），意思是企業應該創造出能盡量滿足這些新進員工所在乎的工作環境，使得員工的工作體驗更好。

領導者該有的健全心態—時時「反思」 引導正向進化
面對組織變革，領導者需要具備的心態是什麼？最首要的是具備一定的「認知(Awareness)」能了解現代企業面臨的內外部挑戰，並且明白自己的管理方法是否得當，再做出修正。

做為領導者，每個人過去都有過數不清的成功，但這些成功有可能帶來一些束縛，因此，領導者必須學會「反思」，逐步改變自己思維和行為模式，時時保持健全心態，讓自己與團隊產生良好的進化。

組織轉型所遇到的課題 解決衝突與困難
當企業投入敏捷轉型時，難免會在推動時遇到困難與衝突，我們簡單分類如下：

敏捷相關的知識技能不足：
許多企業將敏捷認知為採用一套新的流程或工具，但敏捷宣言的第一條：「個體與互動高於流程與工具」，可見敏捷絕不是套用工具而已，這就是為什麼有些企業，看似投入轉型卻沒有任何良效。因此，不能只是「Doing Agile」，還要「Being Agile」。

變革意願：
敏捷轉型需要高層與成員一同願意改變，若只是自上而下，就形成瀑布式管理，無法打造敏捷強調的自組織團隊；自下而上，則會遇到第三類領導力問題，使得效果有限。因此，在投入轉型時，可以先找幾個有意願率先轉型的團隊，通過他們的轉型逐步影響企業中所有人。

文化與領導力：
很多領導者認為轉型是執行層面的事，與高層無關，所以常出現敏捷教練帶着團隊做轉型並且展現成效，結果高層一句話，一切又打回原形。文化絕對不只是口號，而是領導者們的行為塑造了企業文化，管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)：「文化會把戰略當早餐吃掉。」敏捷轉型的過程，其實就是一個打造敏捷文化的過程。
組織設計：
傳統的組織設計，有兩個隱喻：
1. 組織是機器。
2. 人是資源（HR=人力資源部）。

傳統的組織設計重於管控型文化，但因上述所說的變化，瀑布式工作流程已無法適應新時代，所以我們需要思考如何將組織轉移為協作、創新型文化，就必須更進一步調整以下：
1. 組織架構：從以權力為中心，到以客戶為中心。
2. 政策流程：從追求穩定的計畫驅動，到鼓勵創新的價值驅動。
3. 績效考核：從關注短期效益，到關注長期效益。
4. 獎懲機制：從關注外部驅動，到關注內在驅動。

敏捷轉型，最困難的是面對上述障礙，而非實施流程或運用工具，唯有提前意識這些，才能真正投入敏捷並且驅動組織轉型。

塑造敏捷團隊　建立進化共識
所謂的團隊是指成員有共同的目標、工作中大家互相需要，而敏捷要塑造的是怎樣的團隊呢？我們用兩種模式舉例。

交響樂隊：
所有人照著指揮、流程與樂譜進行，這代表：「角色是清晰的，邊界也是清晰的。」如同傳統的瀑布式工作流程，依照規則運行。

籃球隊：
每個人都有自己清楚的角色，但場上變幻莫測，大家都必須互相協助，這就是：「角色是清晰的，邊界是模糊的。」

那麼敏捷要塑造的團隊形式就很明顯了，因為所有行動都是靠場上的隊員自行決定的，必須像籃球隊一樣，互相協作。

這就是在敏捷時代，團隊最需要轉變的思維模式。一般建立新團隊，第一件事就是討論每個人的Roles and Responsibilities，把每個人的角色和職責都定義得很清楚，但敏捷講究協作，團隊成員間不應有明確的邊界，而是互相幫助。並且，在大家具有敏捷共識的基礎上提升能力。

能力包括三方面：
1. 決策的能力：如何確定團隊的共同目標。
2. 協作的能力：練習、學習如何協作。
3. 做事的能力：培養Cross Skills，也就是團隊中的每個人都要具備多個技能，才能有協作的基礎。

領導者思維改變　策動轉型關鍵
團隊思維的打造，最主要的還是領導者的思維改變。首先，領導者是否意識到需要打造籃球隊式的敏捷團隊？如果他執意於規定每個人的角色和職責，並制定所有工作流程，那也只是流於傳統工作形式。因此，如果您的企業正在或將要進行敏捷轉型，請更關注於領導者們的思維和行為模式。當今快速變化的時代需要敏捷型的組織，所以需要敏捷型領導者；而敏捷型領導者需要調適性思維和調適性行為。為了打造敏捷型組織，需要讓領導者開啟敏捷意識進化的旅程，才能真正走入敏捷，強化組織韌性、創造成功文化！