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看見敏捷組織新型態 強化組織韌性 創造成功文化
2022/12/1 作家:專案經理雜誌
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文/黃淑棻

近幾年因為全球疫情關係,完全改變了市場環境,也改變了人們工作型態與選擇,加上VUCA時代的來臨,如此不確定性與快速變遷的環境,競爭、需求、技術和政策都在快速變化,迫使企業必須快速做出調整,因此許多企業紛紛投入組織敏捷性,然而,何謂「組織敏捷性」?在轉型調整期間,企業以及員工又會遇到什麼樣的問題?領導者該如何面對與解決問題?

敏捷風潮來臨—企業面臨的挑戰
根據麥肯錫(McKinsey&Company)公司指出:「『組織敏捷性』是指組織面對瞬息萬變,動盪的競爭環境,擁有能夠快速調整策略、組織架構、人員部署、研發技術,藉此創造價值(和保護既有價值)的能力。」而組織敏捷性能帶來什麼好處呢?麥肯錫也進行統計研究,發現敏捷性能使績效快速成長,成功的敏捷轉型通常會在效率、客戶滿意度、員工敬業度和績效方面為企業帶來約30%的收益,也使企業效率提高5到10倍,創新能力更顯著提升。然而,導入敏捷說來容易卻一點也不簡單,企業在當今快速變遷的世代,面臨許多挑戰,而這些挑戰也關係著組織改革時領導者的態度。

外部挑戰—
大家都意識到了現今外部市場的急速變化,就如VUCA時代的來臨,複雜度與不確定性提高、全球化與新技術不斷更新……等,而除此之外也有許多新的現象產生。

指數型增長:
當今某個企業的崛起,常常只是在短短幾年內,老字號的企業領頭羊可能在很短時間內就被取代,Nokia和Motorola手機被蘋果取代就是很好的例子,2007年iPhone誕生,到2010年,Nokia的市場占有率仍然排名第一,但卻在短短三年後就被微軟(Microsoft)收購。Microsoft收購Nokia的新聞發布會上,時任Nokia CEO的Steven Elop(史蒂芬‧埃洛普)說:「We did not do anything wrong, but somehow we lost.」顯示用戶拋棄傳統的功能性手機轉向智慧型手機,其速度非常快,因此企業須隨時關注市場動態。

顛覆性競爭:
以往行業之間有很強的壁壘,跨行業競爭難上加難,但因便捷的網路興起,更加劇了顛覆性競爭的情況。比如:飯店業,傳統的飯店業無論豪華與否,都必須先建造房子,然而隨着Airbnb的出現,當地居民自己的房子就可以提供如飯店的住宿服務,而非隸屬於某個飯店,同樣的,Uber這樣的行動共享租車、共乘服務也是搶佔了大量的租車行業市場。

知識等於商品:
隨著Google等搜索引擎的出現,現在獲得知識觸手可及,加上更多的線上學習……等,想要學新知再也不困難,換句話說,現代的商業社會,毫無祕密可言。

內部挑戰—

工作性質的變化:
工業革命以來,最早都是「體力勞動」為主,當時的員工被稱為Unskilled Labor,所以誕生了標準化工作流程,以命令與控制的管理風格,將工作效率(單位時間內完成的工件數)成為衡量員工的績效。然而,當今絕大多數都是「腦力勞動」,用管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的說法,我們今天都是「知識工作者」。其工作好壞,必須依靠人與人之間的互動交流,因此對任何一個企業來說,團隊協作成為重要的關鍵。現在企業的關注點不僅僅是執行,還要培養創新的基因,這便是工作性質變化帶來的挑戰,企業必須從傳統管控型為主的公司,逐步轉變為協作創新的學習型組織。

員工期望的變化:
根據LinkedIn的調查,以下是現代年輕人選擇職業時會關注的方向:
1. 工作本身是否有使命感。
2. 工作過程是否有自主權。
3. 工作結果的反饋與獎勵。
4. 身心健康。
5. 激勵人心的公司文化。
6. 開放而有效的管理層及參與式決策。
7. 領導者具有員工視角、同理心。

因此,目前許多大公司的HR開始關注一個新的概念—員工體驗(Employee Experience,簡稱EX),意思是企業應該創造出能盡量滿足這些新進員工所在乎的工作環境,使得員工的工作體驗更好。

領導者該有的健全心態—時時「反思」 引導正向進化
面對組織變革,領導者需要具備的心態是什麼?最首要的是具備一定的「認知(Awareness)」能了解現代企業面臨的內外部挑戰,並且明白自己的管理方法是否得當,再做出修正。

做為領導者,每個人過去都有過數不清的成功,但這些成功有可能帶來一些束縛,因此,領導者必須學會「反思」,逐步改變自己思維和行為模式,時時保持健全心態,讓自己與團隊產生良好的進化。

組織轉型所遇到的課題 解決衝突與困難
當企業投入敏捷轉型時,難免會在推動時遇到困難與衝突,我們簡單分類如下:

敏捷相關的知識技能不足:
許多企業將敏捷認知為採用一套新的流程或工具,但敏捷宣言的第一條:「個體與互動高於流程與工具」,可見敏捷絕不是套用工具而已,這就是為什麼有些企業,看似投入轉型卻沒有任何良效。因此,不能只是「Doing Agile」,還要「Being Agile」。

變革意願:
敏捷轉型需要高層與成員一同願意改變,若只是自上而下,就形成瀑布式管理,無法打造敏捷強調的自組織團隊;自下而上,則會遇到第三類領導力問題,使得效果有限。因此,在投入轉型時,可以先找幾個有意願率先轉型的團隊,通過他們的轉型逐步影響企業中所有人。

文化與領導力:
很多領導者認為轉型是執行層面的事,與高層無關,所以常出現敏捷教練帶着團隊做轉型並且展現成效,結果高層一句話,一切又打回原形。文化絕對不只是口號,而是領導者們的行為塑造了企業文化,管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker):「文化會把戰略當早餐吃掉。」敏捷轉型的過程,其實就是一個打造敏捷文化的過程。
組織設計:
傳統的組織設計,有兩個隱喻:
1. 組織是機器。
2. 人是資源(HR=人力資源部)。

傳統的組織設計重於管控型文化,但因上述所說的變化,瀑布式工作流程已無法適應新時代,所以我們需要思考如何將組織轉移為協作、創新型文化,就必須更進一步調整以下:
1. 組織架構:從以權力為中心,到以客戶為中心。
2. 政策流程:從追求穩定的計畫驅動,到鼓勵創新的價值驅動。
3. 績效考核:從關注短期效益,到關注長期效益。
4. 獎懲機制:從關注外部驅動,到關注內在驅動。

敏捷轉型,最困難的是面對上述障礙,而非實施流程或運用工具,唯有提前意識這些,才能真正投入敏捷並且驅動組織轉型。

塑造敏捷團隊 建立進化共識
所謂的團隊是指成員有共同的目標、工作中大家互相需要,而敏捷要塑造的是怎樣的團隊呢?我們用兩種模式舉例。

交響樂隊:
所有人照著指揮、流程與樂譜進行,這代表:「角色是清晰的,邊界也是清晰的。」如同傳統的瀑布式工作流程,依照規則運行。

籃球隊:
每個人都有自己清楚的角色,但場上變幻莫測,大家都必須互相協助,這就是:「角色是清晰的,邊界是模糊的。」

那麼敏捷要塑造的團隊形式就很明顯了,因為所有行動都是靠場上的隊員自行決定的,必須像籃球隊一樣,互相協作。

這就是在敏捷時代,團隊最需要轉變的思維模式。一般建立新團隊,第一件事就是討論每個人的Roles and Responsibilities,把每個人的角色和職責都定義得很清楚,但敏捷講究協作,團隊成員間不應有明確的邊界,而是互相幫助。並且,在大家具有敏捷共識的基礎上提升能力。

能力包括三方面:
1. 決策的能力:如何確定團隊的共同目標。
2. 協作的能力:練習、學習如何協作。
3. 做事的能力:培養Cross Skills,也就是團隊中的每個人都要具備多個技能,才能有協作的基礎。

領導者思維改變 策動轉型關鍵
團隊思維的打造,最主要的還是領導者的思維改變。首先,領導者是否意識到需要打造籃球隊式的敏捷團隊?如果他執意於規定每個人的角色和職責,並制定所有工作流程,那也只是流於傳統工作形式。因此,如果您的企業正在或將要進行敏捷轉型,請更關注於領導者們的思維和行為模式。當今快速變化的時代需要敏捷型的組織,所以需要敏捷型領導者;而敏捷型領導者需要調適性思維和調適性行為。為了打造敏捷型組織,需要讓領導者開啟敏捷意識進化的旅程,才能真正走入敏捷,強化組織韌性、創造成功文化!

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