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組織如何敏捷轉型,創造永續競爭力?歸納核心優勢,台灣理光轉型,「數位整合服務商」!
2022/12/1 作家:專案經理雜誌
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文/季平, PMP

文藝復興時期的傑出藝術家與建築師米開朗基羅(Michelangelo)說:「在藝術的境界裡,細節就是上帝。」在商業的境界裡,台灣理光則是持續開發可靈活運用辦公空間和商業空間的解決方案,從細節處改變商辦文化,提高執行效率。除了協助客戶數位轉型,近2年台灣理光也積極導入敏捷手法(Agile),從OA轉型到ICT服務,並切入文件安全、物聯網、雲端與智慧商務空間解決方案,不只自身組織轉型,也成為推動數位轉型的領導者。

組織轉型的關鍵在於「人」
台灣理光常務董事許博惇坦言,從辦公室自動化(Office Automation, OA)轉型到資訊與通信科技(Information and Communication Technology, ICT)是很巨大的挑戰,因為從傳統的設備供應商轉向提供全方位的辦公解決方案,形同服務模式的全面翻新。談到組織轉型,有些公司直接導入系統,但他認為,應該先了解員工及他們的痛點,以及現行工作流程碰到何種問題。換句話說,轉型的關鍵在於人。

舉例而言,年資較深的員工可能難以接受從銷售硬體到軟體解決方案。如何延續公司的核心價值、融合新舊文化,協助員工跟上組織改革的腳步,身兼敏捷開發中SM(Scrum Master)與PO(Product Owner)雙重角色的許博惇與團隊溝通後,擬出3項策略安內。第一步是從理解員工和改善流程做起,否則導入新系統只會變成繁瑣的作業,員工終究不會Buy In。

策略1:責任與流程透明化
「我的第一個策略就是強調『開放』的重要性,讓所有人的責任透明化。」流程透明化是敏捷開發中相當重要的精神,所有人的目標、達標率和業績,都放在一個可供檢視的內部平台上,就會產生共識,「彼此知道每一個流程節點誰是負責人、哪些地方總是卡關,改善流程才有效率,也可以更好地跨組織合作。」

策略2:引領員工理解客戶感受
從OA轉向ICT,銷售產品和服務或許有所改變,但始終都是面對客戶,這點不會變,以客戶為導向也是理光七大核心之一。因此,許博惇常提醒員工,注重對客戶的「承諾」,也要了解公司的產品目標。他常問員工:「客戶最常提出的問題是什麼?」很多業務的回饋是「客戶都在推行無紙化」。這時,組織及員工應該思考,客戶真正要解決的辦公問題可能不再是傳統列印,而是增加工作效率、打造更好的企業內部流程等各種可能,「此時我的任務就是引導員工思考,我們能夠轉換、提供客戶什麼服務,以及如何結合過去以客戶為導向的服務經驗,重新打造台灣理光在市場上的形象。」

策略3:鼓勵員工不畏懼失敗
因為害怕失敗,許多人會認為「變動」是很負面的名詞,所以第三個策略是鼓勵員工不要畏懼失敗,要有面對變動的「勇氣」。要給員工嘗試失敗的時間,所以他會告訴員工,「我能接受你失敗兩次。第一次我會給你拍手,第二次我還是會鼓勵你。」為什麼?因為人如果沒有失敗,不會累積經驗也不會變強,能從失敗中汲取經驗,才能獲得最精華的養分。

PE+OCM概念 雙引擎加速組織轉型
著手進行企業內部透明化之後,台灣理光發現流程上有部分重工問題導致流程效率不佳,也有人不願改變、不願離開舒適圈,或是對於組織的轉變有所疑慮。換句話說,在組織轉型的過程中,台灣理光遭遇到的困難主要是如何讓公司內部的流程調整跟上市場變化的速度,同時,在轉型的過程讓員工認同轉型方向。因此,除了強化前面提到的責任與流程透明化,組織也特別強化PE理念。

2008年台灣理光正式獨立為台灣子公司後,便在內部推動卓越經營(Performance Excellence, PE) 專案。「PE理念」就是將公司內部的環節、流程等持續推向卓越,透過設定專案管理角色,逐步在公司內部導入價值鏈、流程優化、電子平台……等專案。公司內部也成立管理決策團隊,加速各專案的推動。持續內部優化的過程中,台灣理光管理階層體會到,有必要強化及落實企業的內部意識,加強內部宣導,因此,2016年進一步引進變革式管理(Organizational Change Management, OCM)概念,透過顧問式方法,剖析企業內部營運的各項串聯流程,並制定一系列改革策略。

OCM變革式管理有五個步驟:從理解(Understand)、改善(Improve)、導入(Transform)、管理(Govern)到持續優化(Optimize)。過程中,各部室會針對內部流程環節盤點訪查,訂定對應執行計畫與追蹤機制,並持續跟進各項改善環節。透過環節盤點,歸納理光發展的核心優勢,訂出以人、空間、科技為核心,朝「數位整合服務商」的模式前進。

TQM+內部電子化流程 快速拓展策略性目標
「流程的改善是一個持續的過程,需要維護和優化。」許博惇指出,除了持續深化全面品質管理(Total Quality Management, TQM),台灣理光也積極進行企業內部電子化流程,確保營運發展過程中能夠持續維持高效作業、妥善溝通與快速拓展的策略性目標。當然,組織轉型的重點是人,在用人和人才培育方面,台灣理光導入幾項新概念,包括增設顧問型協銷及專案管理人才,並且擴充行銷推廣人才,以開啟數位行銷通路,另外也同步降低一線作業人員人力,轉由物聯網及各項流程優化替代,並將原有人力轉調至技術諮詢及其他工作崗位,「為了培養內部的專案管理人才,我們積極安排管理階層參與外部Scrum訓練課程,以提升公司內部的敏捷思維。」

許博惇認為,敏捷開發適用於複雜性高的創新專案,而企業轉型本身就是一個破壞與創新的過程,符合敏捷開發中快速迭代產品的思維模式,「敏捷開發近幾年能在專案管理領域引領話題,也和我們正面臨VUCA時代種種的不確定性有關,一如面對疫情衝擊,企業必須應變得夠快,不論是對內的管理,還是對外的服務模式。」

敏捷助戰 加速轉型!
相關培訓課程與敏捷作法的確在組織轉型的過程中帶來實質助益。對內營運策略上,台灣理光早於2015年推動「Live Office專案」,將敏捷思維融入辦公室改造流程。為了讓員工能即時且有效率地溝通,台灣理光在辦公環境中設置多個協作討論的開放空間,並搭配快速建構的設備環境,如:微型投影機、短焦投影機、移動式電子白板……等設備,讓辦公空間中的每個角落都能隨時展開快速立會。

除了空間佈局,台灣理光在管理上也導入敏捷式看板,巧妙運用資訊散熱器(Information Radiators)的透明化特色,如利用微軟的Power BI商業分析軟體進行各平台的資料庫整合,讓資訊能夠轉化成線上即時顯示面板,並建立指標性追蹤顯示面板,相關員工可隨時透過網路瀏覽目前狀態。此外,公司也架設壁掛式螢幕投放相關指標看板,讓執行員工能夠隨時掌握目前專案進度與指標。透過線上即時顯示面板,可以隨時掌握各項指標進度,即時依照指標狀態擬定對應的應變策略與行動調整,並結合跨平台資料庫進行各項深層分析,以確實掌握整體銷售、服務,甚至流程作業面等狀態。

在轉型過程中,台灣理光更進一步將敏捷開發融入產品發展策略。例如:在推出企業內容管理平台(Enterprise Content Management,簡稱ECM)時,採用敏捷開發中最小可行性產品(Minimum Viable Product,簡稱MVP)概念。企業內容管理平台是將公司內部的各式數據資料整合到同一個平台上,方便後續的管理和查找。不過,對許多客戶來說,ECM是一個龐大的概念,不好理解,經多次訪談和討論後,台灣理光了解到,文件管理中的合約調閱和審核是許多企業的痛點。因此,在開發產品時,便將平台功能聚焦在合約管理上,推出「OpenBee」文件管理系統,透過這項「前行軍」產品讓客戶理解ECM概念,「我們發現律師或會計師事務所等中小型企業對於合約管理產品特別有感,證明這樣的敏捷策略是成功的。」許博惇說。

適合組織就是最好的管理方式
認真說來,台灣理光的專案管理手法偏向混合式(Hybrid)。許博惇直言,在整體組織營運規劃上,台灣理光比較傾向傳統瀑布式(Waterfall)管理,但在專案執行上比較偏敏捷式(Agile)。例如:身為理光集團子公司,台灣理光需要貼合集團的策略方向,並向集團提出相對應的發展規劃,「從整體營運面來說,我們較偏向計畫導向的傳統瀑布式專案管理思維—先定義目標,再於年初與年中進行驗收。」所以,每年年初,台灣理光會檢視當年度經營策略各項指標進度,並預估該年度整體達成率,逐一檢視指標的執行情況,並訂定追蹤與達標策略的執行方針,確保年度預估目標能夠達成。

年中則會進行整體檢視,目的是為了確認年初的市場預估態勢與實際進行一季之後的市場實際動態是否相吻合,著重於年度整體計畫的確立,並給予彈性調整空間,可視為風險確認評估階段。若發生預期規劃受阻或與市場實際動態不吻合,將於此階段提出調整計畫,以確保年度整體達成預估得以確實執行。

「在個別專案的執行上,我們較接近敏捷手法方式。」許博惇舉每月固定的高峰會議為例,會議召集各部室主管以確認各項任務達成進度,藉此確認各部室間的共同專案與關鍵任務資源分配,以及部室間的合作狀況。此外,在面對大型的交付專案時,台灣理光內部則會組成跨部門、跨職能的小型團隊,交由類似敏捷開發中的PO角色制定每個工作階段的增量目標,並定期Review交付內容的規劃進度,以敏捷手法的方式,即時排除每一個環節可能出現的變動和突發狀況,完成客戶需求的交付項目。

Huddle+敏捷 快速達陣
台灣理光的業務範圍相當多元,服務類型包含硬體、商務印刷、軟體、空間規劃……等。許博惇認為,面對不同類型客戶,需要不同的溝通模式,更需要同仁間彼此頻繁、即時地經驗分享,因此,台灣理光在專案管理策略上借用美式足球「Huddle」概念,重視快速即時的溝通與調整彈性。最直接的做法就是將公司內部的辦公環境塑造成Live Office,在辦公環境內建構理光所銷售的各項解決方案。讓Huddle的溝通方式一如敏捷站立會議(Standing-up Meeting),可以在辦公空間中的每個角落進行。

此外,Live Office也讓辦公室成為面對客戶時最適合的展示空間。從2016年至今,台灣理光一年平均接待超過100組以上的C-Level客戶參觀 Live Office導覽,客戶來自於製造、零售、金融……等各產業,同時,每年協助30到50組客戶進行智慧辦公室轉型。

混合式管理加上Huddle與敏捷手法的導入,有助組織創造永續競爭力,許博惇樂觀預期,未來1~2年內可以收穫組織轉型帶來的甜美果實。

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