文／杜宜靜

在今年初，剛離開老東家雲朗集團，並且自己創業成立了社會企業，八方整合社企創辦人朱建平，其實在剛進入飯店業這塊領域時，就有著遠大抱負，並且在近幾個月慢慢執行並實現；在人資單位少數的專案管理師，秉持著專案管理的精神，談到人資這塊領域時，就好像有著說不完的故事和經歷。

運用專案管理 找出關鍵人物
過去在雲朗集團擔任人資總監的朱建平，在人資方面的資歷，得過許多的獎項，可以說是在集團擔任非常重要的後勤，並且給他們很大的支持；朱建平謙虛地說，這是需要天時地利人和，尤其是如果與老闆的理念不同，再有人力及技術都沒有用，雲朗集團之所以有這樣的成果，是因為他們對於「人」非常在意，而不是只在意營業額、業績與顧客，其中對員工也很在意。

「在服務業如果你沒有滿意的員工，不可能讓這些員工去讓顧客滿意。」朱建平當時因為知道老闆有著這樣的理念，也希望達到這樣的目標，他運用了自己本身的專長以及過去累積的一些經驗，將人資、管理、心理經驗全部整合在一起，並且將當時人資一些重要子專案，整合了一個環環相扣的大專案，稱它為「五星計畫」；朱建平補充在規劃的時候，當然希望都能走對的路、一次就做正確的事情，也運用了專案管理的精神，每一年都會重新再去做，但還是找到很多的問題，所以每一年，也都重新再修正制度、核准、公布、執行，這項專案累積了兩年多，可是每年都在修正。

專案管理又是如何運用在這兩年的脈絡？朱建平回答「做一般的專案的時候，像是簡單人資的任務、目標設定，只是單純去達成一個目標，覺得不太一樣的是，在專案管理裡，要不斷的去逐步改善，不會想要一次就完美，因為這是做不到的。」有著這幾年的經驗，他強調另外一點則是專案前置過程的關鍵人物，需要找出很關鍵的利害關係人並取得他們的認同，也就是說要先去了解每個人，與他們建立「人」的關係。對於人資以及專案管理，朱建平認為，兩者是有一個共通性，就是不受行業的限制，可以把這一套手法，套用在不同行業，但前提還是要先了解不同行業的特性，並且做一些修改，所以一開始透過Role and Responsibility，先分工每個人的角色，以這樣的概念去定義，了解不同角色要負的責任，然後再把這個組織展開來。

堅持人才培育 從基層開始
人才培育一直是朱建平的專長，提到這方面，他分享還未踏入飯店業這塊領域時，看到的一個現象：「凡是來自飯店業的履歷表，都是一下子就來到高階，沒有真的經過一個培育的過程，所以很多所謂優秀的人才，是在他的專業上優秀，並不代表他會去帶人，那往往一個在專業上很會服務的人，不代表他能夠去帶領他的團隊。」朱建平對這方面有自己的獨特見解，他在之後進入飯店業並沒有一下子好高騖遠去培育高階人才、高階主管，而是培育一些最基層，甚至實習生，飯店業對服務業來講，最底層、最基層的人力就是實習生，他感嘆的說，雖然他們還是學生，可是他們是在台灣基層最重要的服務人力，但是大部分的服務業，是把他們當作勞力，把他們用完了就算了。

在飯店業時，朱建平就相當有遠見，他提到其實很多老闆都會想說幹麻要花時間、花心思在這些實習生上，但是他覺得這就是一個循環的開始，因為當我們越這樣想的時候，就應該知道這些人來實習的心態是什麼，當他們的心態是這樣的時候，且他們又是最容易接觸到顧客的一群人，我們又期待他們要去實現公司的一些價值與公司希望給顧客最滿意的服務，而公司把這些都加注在這些最基層的實習生身上，朱建平笑說，這樣的結果可想而知，是噩夢一場！

所以當時朱建平與雲朗集團的老闆，開始去改變這樣的一個循環，從基層實習生開始，於招募時，就告訴每個人，希望每個實習生是真的想要待在飯店業，並且對這個行業是有熱情的，未來是會想要在雲朗集團從基層一直往上升到高階主管的，也提供一些配套制度，讓實習生清楚未來會如何培育他、怎麼與未來接軌、保留到不同分店的年資不變以及儲備幹部培訓。朱建平這樣說：「你要讓他看到一個未來性，而且是公司真的這麼做，所以人才的培育，從一開始基層的部分，那個是最困難的，要讓他們相信你說的是真的，讓他們開始願意改變心態，也真的進來為公司服務。」

秉持以終為始的精神
在取得專案管理師後，對職場專案的看法，朱建平說：「一般在做專案的時候，真的不會想的這麼完整，也不會考慮到那麼多的細節，但是我覺得專案管理已經先把一些關鍵的東西先幫你定義出來，所以這個也讓我知道說，我後來越來越會有的一個習慣，像現在很強調的一個以終為始的精神，用結果來看我們做什麼。」他又舉例說，像是只是畫大餅，覺得只是一個夢想，可是完全不去想之後會發生的風險，那會要怎麼去達到每一項的里程碑，如果連那些里程碑都達不到，那根本不可能達到最終結果，朱建平直說，可能是已經走到人生的中場，感受越深。