作者／范育銘

敏捷轉型（上）介紹了「啟動前」會特別注意的2點，但在敏捷「轉型中」的不同階段需要關注的事情是什麼？在本文中，我想先向大家介紹一個名為「變革循環週期」的變革管理模型。相較於其他常見的變革管理模型，這個模型特別強調的是人的心智模式變化。

一、在黑暗中
人們對於現況很滿足、很安逸、覺得我們沒有需要改變，但高層或老闆會先看到市場上的危機而往下一個狀態轉換。這個階段的重點是要讓大家意識到有事情即將要發生，需要大家採取行動、做出改變。那我們是直接發一個全員郵件跟大家說？還是開一個全員動員會，老闆認真地跟大家說明、分享他所看到的，讓大家知道我們需要發生變化？

注意事項：組織跟團隊是不是意識到挑戰？還是覺得這事情跟我沒關係？

二、看見挑戰
人們意識到有問題必須要解決，或者有機遇需要抓住的時候，一般是高階主管或老闆比較容易看到挑戰。如果沒有把員工引導到挑戰的這個狀態，就會發現高層很認真在推進，下面組織成員卻表現出一種「有必要這樣做嗎？」的消極狀態，所以需要讓成員也意識到這個挑戰。回到前面那個問題，是發一個公司郵件還是開一個動員會跟大家分享現在發生了什麼，我們要做哪些事情呢？如果須選擇其一，一般是動員會的效果比較好，也可以在動員會上跟成員交流對這件事情的看法。當然還會有其他更好的辦法，重點是我們需要引發大家的渴望。另外，還有一點要注意，並不是所有組織成員都能夠看見挑戰，在一開始起步需要組織內多少成員有意識地看見挑戰才順利進行，需要推進變革的人判斷多少人數適合。

注意事項：我們需要喚起大家想發生改變的渴望，過程中也要瞭解大家對這件事情有什麼期待跟看法。

三、初始行動
當我們面對挑戰或機會的時候，能量就會開始產生。一般時候並不會所有成員都開始做事，可能會用行動小組或轉型委員會的形式開始做規劃，並思考我們要發生什麼樣的變化，能夠讓組織解決問題或者抓住機會。所以活動最關鍵的是，組織是不是已經意識到準備產生的變革或轉型，以及組織需要具備相關的知識。

注意事項：對於即將發生的變革我們需要具備哪些知識，也就是需要做哪些流程跟規劃。

四、實施變革
有了全面的準備，組織開始實施變革、調整、系統導入、流程變化以及職位責任變化。這階段需要注意組織是否意識到變革推進是需要能力的，如果意識自己組織能力不足，通常會引入外部顧問幫忙，確保有變革推進的能力，接著把前一階段的知識轉化成具體的行動，這時才會開始發揮成效。另外，還會有一個陷阱是大家往往會把實施變革跟成功兩者混淆，但是實施變革只是開始。

注意事項：是否意識到需要具備能力，不論是確保變革成功的能力，還是把前面的知識轉化成組織的能力。

五、產生成果
實施變革之後，把知識轉化成能力接著開始發生變化，例如：工作方式、流程、組織調整後的運作機制……等，且確保能夠鞏固下來，假如沒人盯著，這些流程或工作方式的改變會不會繼續做下去？例如：把新的流程做成系統，流程線上化，確保它會持續運作，或組織調整後，大家的工作方式已經開始形成節奏，並用新的方式開始工作。

注意事項：我們是否意識到需要固化成果？要用哪些方法確保它不會倒退？

六、重新出發
沒有什麼事情是永恆的，最好的計劃有可能成功，有可能失敗，可以透過過程總結與回顧，形成我們組織的能力跟資產。

在變革循環週期的6個過程中，往往核心不是事情不會做，而是過程中大家的狀態是什麼？我們有沒有意識到，有些事情需要發生跟注意，在變革中大家的狀態不會很整齊地做不同階段的切換，所以在不同階段思考的事情也會不一樣，導致大家對於問題理解不一樣，也可能沒有意識到問題，所以解決方法跟採取的行動各有區別，需要識別組織中的成員現在是在哪一個階段，並針對性地採取措施，如果能把大家的能量對齊到某一個方向上，產生的改變跟帶來的成長是驚人的。在整個變革過程中，需要隨時思考我們是否意識到大家的改變，他們發生這些改變的原因，以及背後所考慮的事情是什麼。