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傾聽與同理心 與利害關係人攜手提升專案績效
2023/9/1 作家:專案經理雜誌
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文/張名榕, CSM

在專案管理領域中,利害關係人管理向來是重中之重,利害關係人會影響專案的範疇、時程、成本、風險、品質……等各個層面,甚至能決定專案的成敗。專案經理與利害關係人若能維持良好互動,使他們積極參與並支持專案,會提升專案成功的機率,更能換得出色的績效。

雖然專案經理可以應用利害關係人分析矩陣等工具,進行辨識、分析、管理,實際應用於職場時,卻會因每個人個性的差異,產生不同的效果,如何在多樣的變數中盡力做好利害關係人管理,惠普商業策略分析師鄭純笛Sonia,要與我們分享她征戰職場二十年的寶貴經驗。

T-minus搭配RACI 管好關係人專案易成功
「每個人在職場上的每一天,都在做利害關係人管理。」Sonia坦言,利害關係人管理就像是「喬事情」,擔任惠普幕僚單位的她,最常做的就是與其他部門主管「先喬好」,將大家組成合作聯盟,向老闆報告時才能口徑一致。「部門間的關係亦敵亦友,通力合作專案才能成功,卻又可能彼此爭功勞,無論如何,成功之前都必須先結盟,讓老闆相信團隊有朝同一個目標前進。」Sonia笑著說。

要組成有力的聯盟,首先得清楚辨識哪些人該在聯盟裡,以Sonia身處的筆電硬體產業來說,公司內部的採購、財務、行銷、系統工程師,公司外部的代工廠商、客戶……等都是利害關係人,她在DELL任職專案經理時,就有一套系統性的工具協助她分析、辨識並管理利害關係人,「我們有一套叫做T-minus的Excel檔,T指得是要量產的時間點,從那一天開始往回推,詳細列出在哪一天,什麼人該做出什麼交付物,以表單貫穿整個專案流程。」Sonia說。

Sonia形容T-minus搭配RACI矩陣管理文件,猶如專案經理的聖經,根據RACI矩陣分別列出負責人(Responsibility)、當責人(Accountable)、顧問或提供諮詢與意見者(Consult)與應被通知專案現況的人(Inform),清楚列出專案中的R&R(Roles and Responsibility),涵蓋時程、範疇與利害關係人,內容嚴謹完整,專案經理只要按圖索驥執行,專案很難出差錯。

T-minus也能提醒專案經理,什麼時間要聚焦在哪個利害關係人身上,「隨著專案生命週期演變,部門或團隊角色會產生變化,有了T-minus就能清楚看出誰是利害關係人,以及他們在不同時間點的重要性。」Sonia以開發新筆電為例,產品前期的規劃階段,她會積極與產品負責人溝通,了解設計進度、產品內容,以及是否符合公司與市場需求,新品方向確認後,關鍵的利害關係人就變成研發人員,接著又會變成原廠委託設計的代工廠商(Original Design Manufacturer, ODM),專案經理要有足夠的敏銳度,隨專案進度改變關注的對象。

Sonia在DELL工作時,核心團隊(Core Team)是由各部門分別指派到專案團隊,但成員不會直接向她報告,想與利害關係人保持暢通的溝通管道,核心團隊的定期會議就是關鍵,「我在會議中確定交付物的進度,提出問題與風險讓大家溝通討論,意見不一致時,成員就分別向部門主管呈報,得出結論後再來執行,重點是要讓關係人知道,無論好壞,大家都在同一艘船上,建立起『共好』的團隊認知,專案才能成功。」Sonia肯定地說。

關係人出包如何解救?風險管理需提早規劃
「專案經理常常在救火,必須解決各式各樣的出包,利害關係人是很大的一個風險因子。」Sonia苦笑著說,她踏入職場近二十年來,唯一一次的專案延遲,就是因為「利害關係人」沒有完成該做的事。

Sonia回想十幾年前任職於Acer時,負責一個開發新款筆電的專案,當時的她在飛往中國工廠跑Build(小量試產)的前一天,突然接到代工廠商窗口來電,說組筆電的零件通通都沒到,氣急敗壞的Sonia趕緊動用自己的人脈向廠商追討零件進度,隔天飛到中國想叫窗口給個交代,竟然又踢到鐵板,「對方避不見面,還派下屬來跟我說筆電的模具還在修改,無法使用,我當場簡直要崩潰。」Sonia無奈地說。

代工廠商出包接二連三,Sonia只好在中國多留了兩星期解決問題,好不容易追到零件,良率卻未達標準,她又親自跑去供應商確認,想方設法找出問題癥結,「對方該做的事,最後都變成我的事,好不容易零件和模具都到位,要開始量產時,窗口才坦白說有一個零件的認證還沒通過,最後是對方的副總親自出來談條件,幫下屬收拾殘局。」Sonia說。

慘痛經驗讓Sonia難以忘懷,也深刻感受到風險管理的重要性,「台廠和外商對風險管理的重視程度不同,外商會要求出包單位提供補救計畫,詳盡告知會對專案造成什麼衝擊、替代方案是什麼、我們該做哪些事來補救……等,這些都是事前該規劃好的。」Sonia說。倘若沒有事前做因應方案,專案經理也只能事後在季度營運會議上提出反饋,提供公司未來選擇合作廠商時的參考,避免再「踩雷」。

專案延遲是每位專案經理的惡夢,反之,若能提早完成是不是比較好?Sonia指出在多數的公司,產品提早完成就能早點上市盈利,也算是專案經理的KPI,但在DELL的經驗卻讓她有了嶄新的思維,曾經有個專案過程非常順利,所有時程都提前,團隊也問Sonia要不要提早一週量產發布,她去問老闆時,老闆卻反問提早一週有什麼好處?時程往前移要牽涉多少利害關係人?你需要和哪些人溝通?一個星期夠和所有人溝通嗎?大家都能配合嗎?

一連串的問題問倒了Sonia,也讓她了解到做專案的方法,會隨著組織文化的改變而不同,以風格嚴謹,偏好照表操課的DELL為例,On time就是最好的選擇,任何形式的改變都被視為專案變更,牽一髮動全身,要考慮的不再是專案經理的個人表現,而是團隊如何同步往前走。

依個性擬定管理方法 放下成見先聽再說
在硬體產業深耕多年,Sonia的學歷背景卻令人出乎意料,大學唸的是心理系,研究所則是商業MBA,職場上所需的專業知識全靠著「從做中學」慢慢累積。熟知心理學的背景,讓她面對利害關係人時,可以更敏銳地察覺對方的需求,進而發展出獨特的應對方式,「我是用『個性』去擬定溝通與管理的模式,也就是用『人』去定義方法,相對的,我也會刻意建立自己的職場人設,讓大家知道我是願意傾聽,會協助解決問題的專案經理,大家才會願意坦白痛點,一起完成專案目標。」Sonia說。

舉例來說,Sonia經常與採購部門接洽,發現有些部門對採購要求太多,導致採購不願意報價,雙方不歡而散甚至相互告狀,專案進度也因此延宕。「一條線報價七毛錢,就被別的部門抱怨上次只要三毛錢,怎麼差這麼多,但是採購數量那麼少,根本就是為難採購。」Sonia說,這時她就會教導採購如何應對,比如直接告知對方量太小,沒有人願意接單,實話實說不僅踩住自己的底線,也不會白忙一場還挨罵。

「職場上要訂好自己的原則,同理心也很重要。」Sonia說,她認為報價過程屬於採購部門的專業,採購與廠商談的價格不見得會全盤告訴你,畢竟他們也要顧及自身的業績,「身為PM,我不會要求採購把底線全部讓給我,因為我的重點是達到專案目標,講白話有點像雙方拆帳,有的業績我會做給你,只要給我我要的東西就好。」Sonia認真地說。

能設身處地為別人著想,即使身處不同單位,Sonia也能與其他部門的同事,私下建立信任感與好交情,對外部合作的ODM廠商,Sonia也不會刻意為難,就算東西做得沒那麼完美,在能接受的範圍裡,她還是會協助允收,但Sonia也強調狀況太嚴重時,也要當機立斷處理,絕不能讓人情危害到專案。

回顧過往的利害關係人管理,Sonia坦言仍有不足之處,「我個性比較急,有時也會得罪人,職場上也不是每個人都願意和你當朋友,遇到大石頭只能想辦法繞過去,不用太過執著。」Sonia坦然地說,為了增進管理技巧,她還特地去進修教練課程(Coaching),深深覺得獲益匪淺。

「每個外在的行為表現,背後都有需求,職場上有些人會急著發表意見,或許是自信心不足的表現,也讓我發現自己過去也是這樣的人。」Sonia笑著說,如今的她學會先不要帶入太多想法,慢慢傾聽對方,察覺彼此的需求與難處後再溝通,更能做好利害關係人管理,專案績效也隨之提升。

Sonia更表示,除了公司實務經驗,去年擔任RSG Taipei 2022講師組志工時,更對虛擬團隊的利害關係人管理產生更多體悟,「如何讓從未見過面的志工們,透過線上會議妥善分配並完成任務?」Sonia自問後,發現「心理安全感」(Psychological Safety)是最佳解答,只要成功建立心理安全感,團隊就能透過Daily Scrum充分溝通,落實承諾、專注、開放、尊重與勇氣的敏捷精神,也是VUCA時代中做好利害關係人管理的重要關鍵。

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