前言
專案人力不足，是常態。可能是專案在規劃時，對專案範圍沒有考慮足夠，忽略了該完成工作的份量或是複雜度，以致於沒有安排適量的人力；也可能是在規劃時，就規劃了充足的人力，但是實際執行時，卻沒有辦法取得應有的人力。通常，專案經理遇到這種狀況，心中OS會說：要人沒人，我能怎麼辦？然而，真的沒有什麼辦法了嗎？

專案進度會議
每週定期的專案進度會議一結束，可欣就氣嘟嘟地走出會議室，直接衝進廁所，眼角邊還隱約可見淚珠的蹤影。可欣在廁所裡一間間確認沒人後，將整顆頭埋入充滿水的洗臉槽中，在水中盡情地大聲嘶喊，只見臉盆中突然冒起了一陣陣激烈的泡沫。
可欣心中憤憤不平，自從接任專案經理後，專案人力狀況就一直不足，專案進度也因此受影響，由輕微落後到今天的嚴重落後。每次會議都被各級長官不留情面地指名檢討，也不聽她解釋。專案團隊跟她抱怨過好幾次，工作量太大，團隊成員都疲憊不堪。可欣的領導能力也隨著團員工作量的增加而逐漸降低，如今都快指揮不動了。

可欣曾不只一次對管理階層反映過缺人的問題，老闆就只是敷衍性地回說有在努力找人當中，而這一找就找了快二個月，還是沒人。「他是老闆，我能怎辦？要人也要了，人沒進來，我能怎辦？下面跟我抗議，上面不支持我，難道要逼我離職嗎？」可欣覺得好累，好辛苦~眼淚終於還是忍不住，流了下來！

專案人力資源管理
如果你是可欣，除了傷心落淚外，還能做些什麼？

專案管理學會PMI所出版的專案管理標準PMBOK，除了對報考國際專案管理師(PMP：Project Management Professional)有用處之外，對這種狀況是否有解決辦法？不少人會質疑PMBOK的作用。其實，PMBOK還真有教我們遇到這些實務困境時，該怎麼辦？

我們分別從規劃、執行到監控三方面來談：

規劃階段
從專案開始，我們首先要做的事，就是先確定專案到底要做什麼東西，這叫確認專案範疇(project scope)。範疇沒確定，估算的人力當然不會準確。因此，PMBOK教我們一路要從：

1. 辨識利害關係人→找到所有利害關係人，並分析出優先次序

2. 蒐集需求→針對利害關係人，由重要的利害關係人開始，蒐集他們對專案的期望

3. 定義範疇→將所有需求蒐集後，經過整理、篩選、歸納成為專案的範疇

4. 建立工作分解結構圖WBS→透過WBS(Work Breakdown Structure)工具，將範疇再明確、細化成為範疇基準(scope baseline)

5. 定義活動→依據WBS規劃專案該做哪些事情，經過哪些活動(activities)，才可以完成專案預定的範疇

6. 估算活動資源→將一個個活動(activities)仔細研究，看需要多少資源(包括人力)

經過PMBOK這一連串流程後，我們就可以得知要完成專案，應該要準備多少專案人力？分別是哪幾種特性的人力？各自需要擁有什麼樣的技能？這種由先確認專案範疇所預估得來的專案人力估算方式，可以更貼近真實的人力需求。

當專案經過發展時程這個流程將時程排出來後，我們可以進一步知道哪些人力應該在什麼時間點要進入專案團隊報到，開始工作；哪些人在什麼時候，工作要結束，應該回原單位報到。

規劃人力資源管理就會根據以上流程所得到的訊息，規劃完成相關的人力資源計畫，包括要多少人？哪種人？需要哪些技能？何時要到位？有安排哪些教育訓練？這些人力該從哪裡來？何時從專案中釋出？對表現好的團員有哪些獎勵辦法……等等。

規劃階段的重點在於預先估算足夠質量與數量的專案成員，使專案得以在預定時間與成本下完成。當然，其中專案範疇的明確度會是個重要關鍵。

執行階段
有了人力資源的妥善計畫之後，接下來要做的事，就只是有紀律地執行計畫書即可，此即PMBOK所提的獲得專案團隊。千萬記得，好的人才，不會從天上掉下來；好的人才，需要積極去爭取。因此，專案經理要有更積極的作為，不應該只是提出人力需求而已。
專案經理要透過人脈關係去搜尋適當的專案成員，事先預留足夠的時間去說服相關人士，以便取得心目中理想的第一人選。千萬不可以等到成員報到當天，才發現沒有人或是來了不適當的人。這種聽老闆(組織)由命的態度，會使得你的專案陷入聽天由命的窘境。

監控階段
萬一，事實上已規劃足額的人力，也積極爭取了資源，很遺憾，事與願違，仍舊沒有足夠的專案人力。此時，除了無奈地兩手一攤，自認已經盡力，再也無能為力了之外，還能做什麼呢？
的確，PMBOK在這一塊也是有些缺漏，我們可以控制人力資源(control human resource)。當人力資源狀況和計畫有差異時，我們要找出根本原因。為什麼計畫該有的人力實際會沒有？為什麼該要有五年經驗的人力資源，卻來了一個剛畢業的新鮮人？它的影響會是什麼？我們該如何去改善這個差異現象？如何預防再度發生類似事件？經過慎重討論與思考，找出根本原因後，立即提出變更需求(change request)，也許是需要延長時程、刪除某些專案範疇、或是品質需求降低一些。經過實施整合變更控制流程核准後，立刻將因缺人所引起的問題導正。

老闆的家人
實務上，專案在執行過程當中，會發生很多有趣的現象，特別是在專案管理成熟度不是很高的中小企業。專案團隊中可能會有老闆的親信，隨時會被抽調去支援老闆的緊急任務，而且往往無法預估何時會發生。

也有可能老闆的兒子剛好放暑假，學的是相關科系，自然而然地就塞進了專案中，填補缺額的專案人力。工作給多了，做不來；給少了，回家跟老闆抱怨沒事做。

同樣地，可以依照控制人力資源的精神，提出變更申請，改正計畫與實際上的差異。只要合情合理，老闆想不理會也難。

結語
專案計畫再完美，都需要人來執行。面對不足額的專案團隊，專案經理必須採取任何必要的行動。無法推動既定的專案人力資源計畫，都是專案經理的疏失。放任人力不足現象，讓專案進度一再延誤，卻不作為，這是專案失控的現象之一。專案經理沒有自認已盡力、再也無能為力的權利。很累、很委屈，對！但，這些挑戰，也是專案經理這個職位有趣的地方，它們會替我們的職場生涯帶來許多難以忘懷的回憶！