前言

台灣的媒體最近針對各級政府涉入的一些有爭議的事件或標案，出現了一個很有趣的名詞－「標準作業流程」（Standard Operation Process， 簡稱SOP），霎時SOP 成了台灣社會的顯學。但其實各行各業的專案經理與其專案團隊成員及整個專案組織，未必對所謂的SOP有正確的認識……

 

熟悉我的作品的讀者朋友都知道，雖然我的專欄不是在做政治評論，我經常引用社會上的重大事件做為例子或文章的開場白，一方面傳達所要介紹的專案管理概念與實務經驗，一方面增加問題討論的趣味性。新科台北市長柯文哲先生常掛在嘴上的一個口頭禪，就是凡事都有「標準作業流程」（SOP）。似乎只要有 SOP，事情就容易完成也不易發生弊端，甚至可以做為不斷改進的依據與基礎，一時之間 SOP 變成全台灣風行的顯學。


上過專案管理課程，尤其是 PMP 證照準備課程的朋友都知道，專案（project）之所以能夠稱之為專案，就是因為每一個專案都是獨一無二的（unique）。重複性的工作內容則稱之為作業（operation）或例行公事（routine）。這樣的見解在專案管理的書籍與相關著作中相當普遍，基本上是正確的，但也常讓專案經理與專案團隊成員陷入一種迷思，那就是專案管理不能太講究遵守標準作業流程（SOP）。

 

SOP的成功關鍵與趣聞

由於我目前服務的公司，在公司化與民營化之前是國家的電信局，至今政府仍是我們公司最大的法人股東，我們公司保留了許多原本屬於公部門的制度文化與作業章程，很多內部的工作都有所謂的「辦事方法」或「施行細則」。有時那些方法或細則的遣詞用字連資深的長官都看得一頭霧水，不知所云。


在一次部門慶生的宴會上，我的一位長官在酒酣耳熱之後，抱怨公司內部的官僚文化，揶揄那些「辦事方法」。他說：「我手下的 PM 每個辦事能力都很強，沒有一位是看了那些冗長的辦事方法在『辦事』的」。由於在華文裡，「辦事能力」的另一個含意指的是閨房裡的床上功夫，當時在座的我們個個都笑得合不攏嘴，有人還差點笑到噴飯。


為什麼那位長官對我們這些 PM 這麼有信心且從不懷疑我們對 SOP 的理解與認識？這是因為所謂的標準作業流程（SOP）已經是我們這些專案經理們做事都要遵守的一個準則與依據。熟悉我的文筆或眼尖的讀者或許已看出我指的是組織成員之間的「共識」（common consensus）與「承諾」（commitment）。一套標準作業流程要能成功運作，靠的就是組織成員共同遵守那個流程。

 

關於標準作業流程SOP的迷思

專案管理需不需要遵守SOP？

上面提過，專案經理與專案團隊成員在專案執行過程中關於 SOP 最大的盲點與迷思在於專案管理不能太講究遵守標準作業流程（SOP），因為每個專案都是獨一無二的，各有各的特色。但這種思維到底正不正確，在實務界可是眾說紛紜，只要能將專案順利完成，專案團隊遵不遵守組織內部的 SOP 反而不是那麼重要。


筆者個人的實務經驗並不是很認同這樣的見解，因為不論一個組織在不同專案之間彼此有多大差異，只要是隸屬同一個組織或同一個產業或同一類型的專案，一定彼此之間有許多的共同點。這些共同點不僅是經驗學習（lessons learned）的基礎，也是專案組織如公司行號內部制定與執行標準作業流程 SOP 的依據。比方說專案工作會議的餐點費用與政府標案履約保證金的請款流程在一個組織裡理論上不應該因為專案的不同而有所差異。


流程圖 ≠ SOP

關於 SOP 的另一個迷思就是以為把流程圖畫出來或有流程圖就是有 SOP。這是一個大錯特錯的觀念，但卻在很多企業裡相當普遍的一個誤解。筆者個人在民營的網路公司服務期間曾擔任助理產品經理，協助產品經理用 Microsoft Visio 軟體繪製許多數據產品的供裝流程。後來我與那些產品經理討論那些流程圖，每個我協助的產品經理都說那些流程圖畫得還不錯，但產品實際供裝過程仍是不太順利，業務同仁與客戶抱怨頗多。我後來與一些業務同仁餐敘，才得知那些產品經理雖然有把流程圖公布在公司內部的網頁上，但並沒有與相關部門充分溝通或提供足夠的的產品相關教育訓練，甚至是直接把閉門造車的作業流程丟給我，就要求我把流程圖畫出來，我後來才知道那些產品經理制定的流程甚至並未事先經過相關部門的認可。但當高階主管或稽核人員問起許多產品的 SOP 時，很多同仁是直接把公司網頁理的相關流程圖下載交差，其實並不是真的了解整個作業的流程。


本位主義與「副流程」

另一個關於 SOP 的盲點與迷思是本位主義與「副流程」。筆者現在服務的公司與以前服務的民營網路公司可以說是兩個極端的例子。筆者以前服務的公司，為了在國際業務與既有業者中華電信（也就是筆者目前服務的公司）競爭，產品經理與業務主管常要求壓縮橫向作業的所需時間，例如國際數據出租專線（International Private Leased Circuit， IPLC）的供裝，一個網路業者的整體作業時間必須將國外端的本地電路（local loop）的供裝時間也計入整體專案的所需時程內。這種國外端的本地電路（local loop）的供裝時間在地小人稠的新加坡與香港是可以很快處理完畢，但在幅員廣大的美國或中國大陸就不是這麼一回事了，往往要花兩個月甚至更長的時間去完成。壓縮橫向作業流程的時間在只顯示「高階」（high level）線性流程的流程圖裡是無法誠實揭露的，所以從稽核人員或高階主管的角度觀察，會以為專案執行不順利是因為流程一直卡在某些部門不夠努力，這種情形會導致專案管理甚至整個組織的流程改善明顯失焦。更誇張的是，筆者在該公司服務期間，筆者的各級上司對跨部門的標準作業流程的制定與改善，向來興趣缺缺，我曾有一位新加坡籍的副總經理甚至在擔任我的上司期間沒有好好參加過一次跨部門流程改善會議超過五分鐘以上。


筆者目前服務的公司是另一個不良的示範，各單位的本位主義相當嚴重。我還記得剛考進目前服務的公司時，公司管理高層就發布內部公文，要求各單位屏除本位主義的惡習，不要在許多公司已認可公布的跨部門作業流程外再增加許多不必要的「副流程」。這些所謂的「副流程」有些其實是各部門內部為保護自身資源或為了不想擔負專案責任而產生的申請表單或內部簽呈，但就像是程式設計的無窮迴圈一樣往往讓事情在原地打轉無法解決。這種私底下的「副流程」並不符合標準作業流程的精神，而本位主義則是容易導致 SOP 失敗最大的隱憂，即使筆者目前服務的公司是獲利良好的公開上市公司，並在美國的證券市場發行美國存託憑證（ADR），我也曾看過一份英文契約的審核簽呈上蓋了超過十五個章，就是沒有人去好好讀那份合約，蓋章的單位或主管每個都有一套自己的說詞，英文恐懼症是一個原因，但本位主義才是真正的瓶頸，對組織的傷害不可不慎。

 

標準作業流程的意義與價值

筆者擬稿時，適逢全球空難頻傳與台灣軍方因現役軍人攜帶演藝人員與外籍人士違法違紀參觀陸軍航空隊 AH64E 機棚拍照，並攜帶高機密性質之座艙頭盔外出營區參加宴會的新聞鬧得風風雨雨，有人批評主事者借重其父貴為將軍，才有日後相對順遂的軍旅生涯，也有人抨擊台灣媒體與民眾連坐其家人，過份無限上綱與炒作，當然也有人討論一些明星藝人或其親人與同袍的不當發言或護短文章，但不可否認肇事者的所作所為嚴重違反台灣軍方內部管理的標準作業流程是不爭的事實，台灣軍方該如何處理與社會及媒體應如何看待此次事件，或許很難在短期內取得共識，但軍人對標準作業流程的遵守很大程度上象徵其對自身專業與職業操守最低限度的尊重，舉世皆然，絕非兩岸關係和緩就可視 SOP 為無物。


標準作業流程最重要的價值與意義可分兩方面說明。首先，組織在處理事情時可以在每一個步驟設立“check point”，確保每一個動作確實執行無誤，也讓日後有問題或狀況（如障礙處理）時有追蹤的依據，可在最短的時間內發現問題所在，並對症下藥迅速解決，也就是西方管理學常說的可追蹤性（traceability） 與可究責性（accountability）。其次，遵守標準作業流程可以避免許多負面的風險發生之機率，且確保許多專案交付標的（如營利事業的產品或所提供之服務）的整體品質，這也是為何全球許多知名的大企業或政府機關需要申請國際標準組織（ISO）對其業務流程做相關認證。

 

更多精彩內容都在【小老婆汽機車資訊網的專案管理】  


快速購買網址 → http://www.pubu.com.tw/magazine/63612

 

各大電子書城 → http://www.pm-mag.net/Magazine/El_bookstore.aspx