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談判與專案管理 - 專案經理必備的談判素養與基本觀念
2017/7/20 作家:陳啟泰,PMP
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專案經理在專案管理的過程中,大部分的時間都是在做與人的溝通,而這些溝通,很少是單向的資訊傳達,相反地,更多是爭取支持或尋求接受專案成果的討價還價……。

個人經驗
1998年我在美國鳳凰城Thunderbird國際管理學院攻讀管理碩士時,學校為我們開了一門課叫Negotiation(談判),授課的老師是一位從哈佛大學畢業的陸戰隊黑人退役軍官。由於當時那位教授用的教科書《How to get yes?》(中文翻作《哈佛談判術》),高中時就看到先父在讀,當下覺得我何必花大把美鈔去跟一位老師讀一本老掉牙的陳腔濫調,所以我沒有選修那門課,認為那本書我自己花時間看看就好。

但這是個不聰明的決定。沒有實際練習過談判技巧的我,在剛出社會時,因為不懂這些商場與職場上你爭我搶的妥協藝術,使得早期擔任專案經理時跌跌撞撞,不是爭取不到專案所需資源,就是常得罪業務同仁。最後沒辦法,只好花時間重拾書本,還去上卡內基訓練課程,希望提升自己人際溝通的技巧與談判的能力。

筆者截稿時,台灣剛完成2016年的總統與中央立法委員(國會議員)的改選,民進黨總統候選人蔡英文女士與該黨的區域立委候選人們大獲全勝,讓民進黨在台灣的國會裏第一次成為過半數的多數黨,國民黨則遭遇前所未有的挫敗,媒體有云,投票日前幾天才爆發的「周子瑜」事件固然是壓垮國民黨的最後一根稻草,但自2014年以來一連串的朝野爭議包括核四事件與反服貿協議事件(太陽花學運抗爭)及歷史教科書綱領爭議……等,也顯現了台灣兩大政黨長期以來視對方為寇讎,彼此不太會相互溝通與談判的特性。

回想10年前(2006年)8月起風起雲湧的紅衫軍倒扁事件,當時因開播主持東森新聞台「關鍵時刻」節目而爆紅的資深政治記者劉寶傑在接受訪問時指出,台灣社會藍綠對抗如此激烈,彼此情緒無法轉圜,其中一個很重要的原因,就是雙方喜歡用很重、很具攻擊性的言詞「把話講死」,讓爭議的雙方在互相叫罵時心裡「很爽」,但彼此也都因此沒有台階下。同時接受專訪的東吳大學政治系國際關係暨談判專家劉必榮教授指出,「就是這種總是一開始把話講死的壞習慣,讓雙方檯面上的人物或談判代表不敢在溝通甚至談判的過程中輕易讓步,因為都害怕己方陣營的強硬派(Hard liner)或基本教義(Fundementalism) 派的責難與反撲。」

歷史教訓
為了讓談判或雙邊關係有進展而讓步卻遭到己方陣營強硬派反撲,歷史上最有名例子就是在1979年正式簽署大衛營協議的前埃及總統沙達特,以及與巴勒斯坦解放組織簽署奧斯陸協議的以色列前總理拉賓。沙達特與以色列前總理比京簽署大衛營協議後為以埃兩國帶來長達30多年的和平與經濟榮景,但埃及當時也因此喪失其在阿拉伯國家及反以色列陣營中的領導地位。沙達特甚至被己方陣營裡的強硬派及阿拉伯世界視為叛徒,雖然沙達特與比京因此榮獲諾貝爾和平獎,但沙達特也付出了他寶貴生命的代價,1981年10月6日沙達特在埃及國慶閱兵過程中遭己方極端分子刺殺身亡。

以色列為維持得來不易的以埃和平,在沙達特過世後歸還了佔領多年的西奈半島,這是以色列自1948年建國以來歷次中東戰爭後佔領的土地中,唯一放棄並歸還給阿拉伯國家的例子。如果沒有後來繼任者穆巴拉克家族的貪腐與阿拉伯之春後的政府垮台,今日的埃及早已成為全球新興市場中耀眼的新星。

拉賓的慘況與沙達特相較不遑多讓,1995年11月4日,奧斯陸和平協議不久,在特拉維夫的以色列國王廣場上參加和平集會之後,拉賓遭到一名極右翼激進主義分子伊蓋爾‧阿米爾(Yigal Amir)用一把九公釐口徑的左輪手槍射出自製的達姆彈,達姆彈是一種能穿透警用防彈衣並在人體內爆炸的子母彈,是國際公約所禁止使用之軍用武器,但這個凶手卻對著拉賓的身上總共開了四槍。

由於在奧斯陸協議中的重要影響,拉賓與前巴勒斯坦解放組織主席雅瑟爾•阿拉法特、以色列前總統希蒙•佩雷斯共同獲得了1994年的諾貝爾和平獎。奧斯陸協議使拉賓在以色列國內的形象兩極分化,一部分人將他視為帶來和平的英雄,一部分人則視他為出賣以色列國土的叛徒,強烈反對他與被視為恐怖分子的阿拉法特進行任何政治談判。也因此拉賓去世後,以巴和平無以為繼。

從上述的歷史悲劇可以看出,要在重大的爭議談判中尋求突破與解決之道,談判的雙方必須要有寬宏的視野與遠見,但其代價之高也往往讓爭議的雙方在談判桌上不敢輕言讓步。國際關係如此,專案管理亦然。國際專案管理學會(PMI)在最近的PMP認證考試中越來越重視利害關係人管理與溝通,甚至在新版之專案管理知識體系指南(PMBOK Guide)中將利害關係人管理獨立成為一個知識領域,與原有的九大知識領域並列,成為新版的PMBOK Guide專案管理十大知識領域。原因不外乎專案經理在職場的溝通與談判技巧越來越受到實務界的重視。

專案管理常見的談判主題
與國際關係相同,專案管理從起始到結案的過程中,談判無所不在,所不同的是專案管理所需要的談判內容與後果,可能沒有像國際政治或宗教衝突那般嚴峻,但爾虞我詐或專案組織高階經理人彼此之間高來高去的談話方式與國際關係相較未必遜色。專案管理常見的談判主題,尤其是對營利事業而言,不外乎產品或交付標的物,也就是專案管理「金三角」的每一個面向都會是專案談判的主要討論對象,我在稍早的文章中曾提及專案管理大師James P. Lewis主張在專案管理的過程中,一定要讓專案經理至少有權能決定其中一個面向,從談判的角度或詞彙來說,我們可以說專案的計畫或一個專案管理的金三角本身就是一個談判妥協出來的結果。

當然,把專案的利害關係人溝通與管理說成是「談判」,或許有人會認為這好像先入為主地預設專案團隊成員與利害關係人之間的互動永遠是對立的,這其實是對談判的一種誤解。即使是與競爭對手談判,談判的兩造關係也未必一定是針鋒相對的,只是彼此需求與立場不同而已,這是專案管理與國際政治那種你死我活的談判最大的差異。

讓對手敢「輸」
盡力降低談判對手的成本是談判者最重要的素養。前文提到在很多爭議的場合中,談判的兩造往往因為把話講得太硬太死而讓談判陷入僵局,劉必榮教授在紅衫軍事件期間接受專訪時表示:「要讓談判有轉圜的空間與機會,談判的雙方要懂得盡力讓對方敢『輸』,不要讓談判的對手擔心因為讓步而感覺遭到談判對手出賣或受其己方陣營內之強硬派的質疑與清算。」在其主持的和風談判學院的網上免費有聲書中,劉教授就指出:「盡力降低談判對手的成本是談判最重要的技巧,甚至可以說是談判者在談判過程當中最重要的基本素養,不論實際談判的經驗多寡。」

對每一場談判的所有參與者表達感謝
所謂買賣不成仁義在,每一個談判其實都是一個學習的過程。在其編譯的「談判高手」一書中,前東吳大學商學院院長鄧東濱教授就指出:「不論結果是什麼,談判者在每一次談判終了時,均應給予談判對手正面的評價,因為對每一位參與談判的人來說,每一次談判都有益處,在談判終了時對談判對手表示感謝是極有必要的。」

筆者的實務經驗發現,尤其是與政府機關及協力廠商處理政府標案的過程中,既使當下條件談不攏,對每一次會議的與會者給予正面的評價與感謝,對未來繼續討論或合作仍預留了正面的可能。切忌在社交場合酒酣耳熱之後,口沒遮攔地揶揄談判對手,或在社群網站與通訊媒體上白紙黑字地對談判對手(尤其是客戶)做不實的指控。華人世界,尤其是台灣,資通訊業與營建業是PMP最多的兩大行業,我們常在辦公室裡聽到專案經理或其專案成員批評他們的客戶是「奧客」(差勁的客戶),自己人在部門聚餐時(如年終尾牙)發發牢騷開開玩笑也就罷了,千萬別在有其他利害關係人如協力廠商在場的場合中隨意批評客戶,話傳到客戶耳裡,絕對不利於未來的談判,也不是成熟的專案成員或專案經理該有的談判態度與基本禮貌。

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陳啟泰,PMP
陳啟泰(Ted C.T, Chen, PMP),台北市人,基督徒,電機、經濟雙學士,美國Thunderbird國際管理碩士,教育部2009公費留學考試及格(科技與資訊管理學門/電子商務創新與研發管理類組),2015獲University of Colorado – Boulder 綜合電信研究所(Interdisciplinary Telecommunications Program, ITP)碩士學位,並完成電信政策與洛克希德馬丁工業管理相關學程。高中畢業之初原本研習農業經濟,並曾在商業銀行之資訊處實習,後來投身電信服務業,曾在國際電信設施規劃、數據產品供裝流程改善、行動電話基地台建置與維運及政府資通訊標案等不同領域服務,並曾任民營固網公司派赴亞太光纜二號海底電纜(APCN2)採購專案會議之代表多年。公費留美期間並曾獲U. of Colorado 法學院贊助參訪美國聯邦通訊委員會(the FCC)與參加M-Enabling 研討會。


陳啟泰個性開朗樂觀,興趣廣泛,並善於分享與以簡單的文字介紹各種不同專業領域的入門觀念,休閒時喜好從事知性旅遊與閱讀軍事歷史及國際關係之書籍或期刊,也愛好欣賞現代輕音樂。目前仍服務於電信業,並在國立台灣大學進修法律相關課程。
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