文／富邦金控股份有限公司

現行富邦產險資訊系統營運至今已有27年，舊系統架構已與使用者需求脫節，故已難與新產品或業務需求充分結合，且系統負載過大已如一頭拖不動的牛車。如何運用有限的資源達到產險高階經營階層所賦予的工作，為此專案之緣起。此專案命名『富吉時系統』，顧名思義即期望導入一「擁有豐富資源、良好時效的作業系統」，產險之使用者對於此專案成功有眾多的期待。專案目標如下：


一、落實企業策略

1. 改變現有資訊技術：
產險的舊系統各自獨立，無良好的串聯機制，使用者在不同系統不斷重複作業流程，缺乏作業效率，且系統營運無法即時，需要費時進行夜間批次作業，隔天才能完成作業，業務流程不順暢因而導致使用者抱怨連連，甚至影響業務營運品質。

富吉時系統架構整合相關系統之資訊串連，作業可及時處理，例如報價可立即轉出單功能，如此可避免作業流程重複輸入，縮短出單作業時間。為使業務流程可系統化及自動化，出單作業建檔也延伸至客戶報案階段，整體作業流程資訊完整收集建檔，以快速的理賠處理，滿足客戶的需求進而提升產險商品於市場的競爭力。

2. 控管作業風險：
原有系統無簽核流程，所有涉及流程的簽核均為紙本作業，除時程冗長且造成企業資源不必要的浪費。富吉時系統具角色與職位關聯之功能權限控管及作業權限檢核自動演算機制；且於再保合約管理導入系統化及自動化，皆有助作業風險控制管理。

3. 支援組織變革：
富吉時系統為承保、理賠、再保、財會等功能為模組式組成的共同平台，可支援以客戶需求為導向之組織變革，即時因應各項業務需求集中、分散等不同程度之功能需求。


二、提升市場競爭力
採用關聯式資料庫架構整合管理，可即時掌握客戶重要資訊，提升客戶關係管理(CRM)及集團內部跨售績效；藉由經辦、客戶、費率及保單模組之分析，可進行產品及通路差異化、多元化之行銷。


三、控管業務成本：
透過經辦人員代號與保單及費率模組完整詳細記載關聯資訊，有利於各商品、通路、客戶業務成本分析管控。

四、縮短未來新商品開發時程：
未來於新系統僅需小幅修正及設定即可上線，於商品開發、客戶及市場資料分析各階段皆可大幅縮短時程，且不同產品間可透過再包裝及組合，以多樣化面貌滿足客戶需求。

五、提升公司核保品質及快速因應市場費率之變化：
因應費率自由化法令保單、費率及理賠模組皆考量統計、分析需求；費率模組系統化、表格化，進而提升公司核保品質及作業效率。

【面臨之挑戰及解決之道】
本專案為核心系統轉換，原規劃採購香港廠商套軟體導入，並配合富邦產險業務需求進行客制化，同時將其原有架構調整為符合市場中最新技術規範的產品。廠商技術人員對其軟體熟悉，本應可協助加速進行本專案的進行，但事實上，與廠商之間的溝通與管理為本專案的一大挑戰。因廠商未落實導入專案管理制度，導致以下問題的發生：


一、廠商人力資源不足
廠商雖規模小（當時技術人員只有32人），但對產物保險業務知識熟稔，也有豐富產險系統建置經驗，所以於廠商評選過程中脫穎而出。但該廠商因與富邦產險的合作案而知名度大開，吸引東南亞地區的其他產物保險公司也使用其產品，故該廠商之人力資源無法全部投入在本專案上，造成專案人力不足。且廠商人員流動率高，人員離職造成人力缺口。廠商專案經理離職後，遞補之人員管理領域縮小，導致僅能管理台灣部份事務，無法有效管理與富邦產險有關之程式開發工作，造成開發進度落後。

解決之道：
1.成立專案辦公室，將人力集中同地管理，增進溝通效率。
2.建立因應人力缺口的風險管理計畫，控管專案人力的調配，作有效的資源撫平。
3.監控時程進度，追蹤並解決問題。

二、廠商退出終止合約
因廠商屢次未達到富邦產險於合約中之要求及驗收準則，無法按時交付階段產出物，按合約富邦保留付款義務。廠商發生財務困難，決定終止與富邦產險之委外合約。買方與賣方之合作，如同經營一段婚姻，婚前要審慎評選充分了解，婚後要有共同的認知且互相扶持，才能奠定婚姻生活之愉悅與美滿。但此專案運行至此，已發生雙方溝通不良、期待不同、個性不合等因素，導致雙方皆苦不堪言，甚至還必須循法律途徑來解決。

解決之道：
1. 經富邦產險法務與金控法務共同討論因應方案，在廠商確定無法履約的情況下，採取法務建議處理方式，雙方合意終止合約。
2. 在合約終止時協請廠商一併簽署解除反挖角條款同意書，將十位員工移轉給富邦產險，由富邦產險逕行雇用，以期協助完成專案目標，並由廠商離職人員對富邦產險IT人員依雙方確認後的交接事項與產險電腦部人員進行交接。
3. 依經雙方確認後的交接清單及規劃進行交接後，由富邦產險電腦部接手主導後續工作規劃及執行。

三、廠商交付文件品質不佳
廠商原規劃以銷售套裝軟體方式撰寫及交付文件，只提供用戶操作手冊，因與富邦產險公司之合作方式包含提供原始程式碼，因此廠商需要提供完整設計文件供後續系統維運使用。但因人員文件製作的經驗不足，又有語言溝通的障礙，需求訪談之紀錄不完整，故開發過程中的文件品質參差不齊。

解決之道：
1. 導入文件的標準範本，加強文件品質控管，落實文件審核機制。
2.規範各項會議於結束後兩天內寄出會議紀錄給會議相關專案成員，由與會人員確認會議紀錄與待辦事項是否有錯誤或遺漏。
3. 規劃於建置開發期間增補原有不齊文件，定義在執行階段的工作分解項目，且視為必要的工作項目，以避免開發建置階段不齊全的文件而導致後續人員進行開發及接手上的困難，也是專案結案後維運期間的依據文件。


四、法令費率自由化政策
配合金管會為推動「產險市場費率自由化時程計劃」第三階段，於民國97年12月31日訂定「實施產險費率自由化第三階段相關監理配套措施」。除強制車險、住宅火險等政策性保險外，其他保險商品定價及承保內容回歸市場機制由業者自行釐訂。對於過去受到費率管制的商業火險與任意車險影響最大，富吉時系統需配合做大幅度修正。

解決之道：
1. 針對此議題召開專案會議並記錄會議決議，使專案成員充分了解並討論此重大政策對專案人力、時程及成本的衝擊，並進行影響分析評估。
2. 將評估結果呈報變更控制委員會裁示。
3. 執行變更控制管理程序，依核准後的變更內容更新專案計畫書及工作分解結構，建立新基準，並公告予專案成員知悉。

因符合法令為金融保險業者所必要遵循且列為優先次序最高之項目，如無依照法令的公布日期修改，可能會有罰則及使企業形象受損的重要影響。此舉可能影響專案開發時程，亦可能導致專案無法如期上線。所以應及時啟動變更管理作業程序，及早評估此變更對專案的人力、時程及成本的影響，及時抉擇最佳因應方式，以為後續專案執行與監控之依循。

【實體效益】

一、提供24小時不間斷服務，增加系統交易時間
富吉時系統提供24小時交易時間，每週大於160小時，每週可提供交易服務比率大於95%。

二、節省作業時間，減少人力成本支出
富吉時車險系統試算報價可即時轉出單，節省人力重複輸入報價單與輸入保單的動作。報價至出單交易時間：新保單每件小於170秒、舊保單每件小於60秒。新系統可自動核保出單，節省人工核保時效，自動核保成功出單率約為71%。


【得到與學到】
一、申請成立專案辦公室，密切監控專案進度
因專案成立初期，發現專案的重要團隊成員因分屬不同辦公室，頻繁的會議人員經常舟車往返且浪費時間在溝通連絡與確認。為了提升專案執行率，除單位的派遣人力支援之外，還短期借調各單位專職人員，故將人員集中同地合署辦公，以全力參與專案。跨部門統籌協調資訊需求，隨時監控專案的進度，更確保工作的順利進行。如遇專案發生無法決議之事項，可即時於當日工作日結束前召開專案會議，協同重要專案成員共同討論解決。在系統整合測試期間，也因有專案辦公室能採取必要的決策行動，使組織專案任務之目標維持一致性與達成性。

另參考PMI於2003年發行全球公認組織執行專案最佳實務的標準－「組織專案管理成熟度模式（Organization Project Management Maturity Model, OPM3）」，以了解組織內專案管理成熟度所需的各項知識與技能。經由組織內部的自我評鑑與OPM3的相關標準進行比對，再依組織策略以資源的現況來決定所需改善的重點、執行方向或改進計畫。經由定期評估與衡量專案管理之成熟度來提升公司整體專案管理的能力。

二、提供專案獎勵辦法
富吉時是產物極為重要的專案，涉及多個相關部門，且各部門均投入不少的人力。為激勵參與專案的員工能更熱情地，並有更強的凝聚力及持續力，完成執行整個專案，故擬定不同階段的辦法來激勵專案成員。此激勵方案不僅針對業務規劃人員，更擴及資訊人員，貢獻度不佳者將無法獲得獎勵，此措施確實有效激勵團隊士氣及提昇工作效率。

三、 導入變革管理
專案起始初期，為了有效達到專案效益，曾聘請KPMG顧問公司提供此專案目標並訂定執行方向。顧問導入變革管理的方法，由專案團隊進行核心系統轉換的評估分析，在確認專案範疇後，產險之經營管理階層也可提前思考系統轉換後，資源可重新分配與調整。
此外，本專案同時宣導核心系統轉換所帶來的企業效益，讓使用者了解變革的必要性及目標方向，給予使用者信心建設，使專案團隊對於達成專案目標有相同的使命感。



四、 委外廠商管理
眾所周知，當業務需要委外執行時，可帶來的利益不外乎為改善服務品質、提升業務調節彈性、加強風險管理，以及釋出內部公司員工資源，以便專攻附加價值高的企業核心業務。專案委外(或外包)已經是企業降低成本，專注核心競爭力的最佳策略。其成功關鍵有二：風險導向的合約規劃為先天條件，嚴謹確實的履約管理為後天條件。

履約管理應有一套嚴謹的確認、驗證審查流程，主動的確認、驗證程序，避免過於被動接收廠商的績效回報，才能在專案期間，確保專案品質及時程符合合約的規範。並適時啟動合約中的罰責及罰款，督促合約供應商限期改善。

對於委外廠商應交付標的之品質，在專案規劃階段應發展品質保證計畫，辨識專案之品質需求與標準，由文件驗證審查小組進行內容實際的驗證審查，專案QA人員定期執行稽核，確認專案活動是否遵循公司及專案的規範、流程、政策進行，確認交付標的物之正確性，以供正式接受之用。

【結語】
專案管理的五大流程群組是交互影響的，在專案執行過程中必須時時監控，如有發現風險問題或出現偏離計畫過大的情況時，應重新啟動規劃流程，經審慎評估且核准後變更，建立新的基準，更新專案管理計畫書與專案文件，以為後續專案執行與專案監控之依據。
專案管理思維，小則可以是一種生活思維，大則可以變成是企業文化。如何將專案管理知識完善的應用，就需要一個專責的專案經理，扮演好專案規劃、專案監控及專案內溝通協調的角色，PMBOK九大知識領域中所談的內容幾乎都會用得上，只是專案大小與應用的深淺差異而已。當然除了具備硬技術，還需要軟技術來搭配，才能彰顯專案管理的最大效用。