文／陳怡祺, PMP, PMI-ACP, CSP, CSM, CSPO

環境變化越來越多，產品生命週期越來越短，客戶需求越來越不可把握，因此敏捷式開發近幾年在台灣快速火紅起來，一般人誤以為敏捷是一種產品開發的方式，或是一種新的專案管理的方法，身為中國敏捷推廣先行者的李國彪(Bill Li)先生，以他11年來在中國敏捷推廣及實務輔導的經驗，跟我們分享敏捷更高層的涵義。

面對環境變化越來越大，產品生命週期越來越短，客戶需求越來越不可把握，在這VUCA的時代，企業在這動態的生態環境，不但無法置身事外，更需要敏感地識別出新機會跟風險，中國敏捷推廣先行者Bill老師認為，敏捷打造了企業或個人更容易應對VUCA的能力。

以改變應萬變，無遠慮必有近憂
在中國深度參與及推廣敏捷和Scrum已經11年，Bill老師一路走來見證了兩岸三地敏捷的萌芽及穩定發展，談起敏捷Bill老師眼神發亮、有條有理，他提到現在太多企業都固化在那裡，因為他們以不變應萬變，5年都沒有任何的改進，用同樣的思路、方法、文化、組織結構來做事情，也不是說這樣一定不能成功，就像有些百年老店有好的價值觀、防護牆做得很好，或許會繼續成功，但面對變化多端的市場，可能會喪失發展的機會，也有可能莫名就被淘汰，就像Nokia一樣。

Bill老師說以前Scrum團隊只是做產品，團隊要做到端到端跨職能開發，但企業在一個活的生態經濟體裡面，真正的敏捷終究還是「企業敏捷」，完全超越原本技術交付的敏捷或是專案管理的敏捷，除了推出產品的速度，也從客戶真正需要的去服務、更早響應客戶新的需要，走向端到端業務價值的敏捷。Bill老師提到組織的靈活跟大小無關，與自身是否可以覺察對內與對外的變化、整個組織文化結構跟技術能力比較相關，他解釋敏捷是一種狀態，用學習、開放的心態打造一個公司整體的氣質跟品味，讓外界感知到整個公司靈活快速應對、整個團隊開放自由、自管理、自組織地創造客戶價值。

以Bill老師多年的經驗，從宏觀的敏捷來說，類似Daily Scrum這些「招式」，都只是前人總結出來，系統化讓新手容易導入，更紀律性地幫助我們體現以客戶價值為中心，就像拜師學藝是不是一定能成為武功高手？不一定，去少林機率可能高一點，參加武當也有機會，但是有些人在少林武當也無法成為高手，因為他只注重在招式，而不是內力；要透過外在招式來打造內在能力，對一個公司來說就是公司的文化，對個體來說就是一個人的心態、思想準則、怎麼做決策？民主式還是一言堂？如果要培養敏捷，大老闆一定要認可敏捷，喜歡敏捷，不然做到一半就會被否決，上面要支持、下面要動手，人無遠慮必有近憂，又要活在當下地執行與運用，如果上層不置可否，或是理解有偏差，活在當下的人就會很糾結，好像無法實現真正的敏捷，會一直碰到天花板。

因此，Bill老師強調敏捷不是一個公司在思考要不要採用Scrum，而是本質上：
1. 是不是真正以「客戶價值」為中心？
2. 是不是能「靈活」調整機制，面對不可預測的未知？
3. 是不是願意「打開」去擁抱外界的變化？
4. 是不是想要「更好」！
（產品能不能改進？流程是不是可以減少浪費？我的員工是不是更開心？我的口碑是不是更好？）

他進一步解釋，以前企業只有一兩個窗口，跟外界進行關聯跟互動，然後這個窗口進來又經過漫長的路徑後，才決定要不要變、要不要做？但是現在企業面對很多不可預知的市場狀況、競爭對手、技術革命、策略政策、全球化的變化，因此如何讓市場上的訊息、機會點、風險可以更迅速地傳達到真正應對的團隊身上，拉近整個企業跟市場間的關係，超越一個產品，整個企業轉型，這個叫做「敏捷變革」。

Bill老師建議企業敏捷可以從幾個方向來思考：
1. 如何把握業務想法、外界的敏感度，迅速地發現新的東西？
2. 組織如何可以更靈活、更短、更扁平？
3. 流程如何可以更直接、減少浪費？
4. 技術能力是否能夠更快反應、更快做出來？
5. 大家如何合作？做事情的價值觀跟準則要不要改進？
敏捷，由企業現有體質量身訂做才合身
有些敏捷推動者問Bill老師，到底怎麼推動敏捷比較好？是不是要直接跟大老闆溝通？Bill老師回答：「合適的敏捷方法是在企業中內生出來的，好像不同的人有不同的體質，一個企業也有不同的體制，要從不同的方向來發力，有些企業會說上下一條心，董事長、總經理會一起來做。但有時候推廣的人不一定能跟上面的人對話，你只能做你現在能做的，證明你做的是有價值的，可以先從一個試點(Pilot)團隊開始，支持他來試，失敗也沒關係。就像一個人的體質不同，你開的處方，最終的目標是讓他健康起來，但是現狀不同，醫生也會依照不同人給不同的藥方，難道見不到大老闆就放棄嗎？因此做為一個敏捷教練或是推動者，要先確認公司對敏捷的認識是什麼，進行深度的教練對話，確認敏捷的目標、上下對其認知，怎樣做、怎樣開展形成共識，花起力來，效果就會來得快。一個熟練的敏捷教練或是好的Scrum Master，推廣Scrum或敏捷，保持靈活性是很重要的，因為靈活性就是敏捷的本質，不要大筆一揮什麼都用同樣的方式來做來推廣，會得到不同的結局，永遠要知道敏捷是什麼？要實現的是什麼？」

如果想要走捷徑，就是打破現有的組織結構，現有的組織就是變革最大的阻礙，打掉重生，但不是每個企業都有這樣的勇氣；若要溫和的變革，從一個部門開始向外影響，或從一個產品線先開始，以價值為主體，不能只有研發敏捷、銷售業務也要敏捷，不然沒什麼用。因此如果真的有決心進入敏捷，有偉大的願景來推動敏捷的企業，會願意給員工普及性的培訓，包括高階、中階、基層主管、資深員工，甚至可能包括供應商，例如：汽車製造國際知名的品牌要依賴很多下游的供應商，先要求一級供應商使用敏捷，一級就會要求二級要使用敏捷，整個生態鏈就會敏捷起來，不然可能會被外來的玩家整個顛覆掉，譬如說阿里巴巴、淘寶會把你整個賣場顛覆掉。保持好奇心，開放思考：

1.有什麼東西可以從他身上學的？
2.有什麼東西他沒有，我可以發揮得更好？
3. 我怎麼跟他們配合，成為生態的一部分，才不會被孤立掉？

這些都奠定了敏捷的思想、準則、價值觀的層面，不管哪個行業或是哪個企業，都有更大的包容心發揮後面的影響力。

Bill老師提到一個輔導過的中資大型金融企業組織敏捷的案例，這個企業面臨到典型問題：「需求實現週期長，IT跟業務之間難以協調優先順序，因此他們花了半年多的時間，通過對中層及核心技術人員的Scrum和Kanban的培訓，奠定客戶對敏捷過程和工作組織方式上的統一理解和轉變，最後順利實現了需求，實現週期降低，並和業務建立了增量的需求合作規則、主導Scrum Master培養計畫等協助公司實踐敏捷推廣的機制。」

下一個敏捷產業是？
很多人也會好奇，到底什麼樣的產業會需要用到敏捷？除了已知的金融業FinTech，Bill老師說只要產業會面臨數位化(Digitalization)的趨勢需求，都會有需要敏捷，例如：

他說，甚至很多歐洲在內陸的傳統工業公司，例如：做油漆、建築材料、電梯……等，也全面轉向數位驅動、數位化，不管我們日常產品或跟客戶進行互動的交流，現在已經不是全產品的公司，而是服務導向的公司，要建構數位的能力，整個企業變成數位化做事，大數據或產品服務裡面用軟體來驅動，例如：家電IoT。所有企業都要進入大的數位網路，這是一股核心的力量，做這個東西比20年前來得更快，變得更快，2、30年前可能變化要10年，現在變化可能2年就跟原來不一樣了，變化越來越激烈，市場推著大家變，變得更快，敏捷的能力就很重要。

最後Bill老師重申，敏捷不是要做哪些招式，而是在當下聚焦在客戶的價值，有沒有持續改進，有沒有開放擁抱外界的變化跟不可預知的未來，這些是本質，因為商業求價值，敏捷其中一個訴求就是最短的時間實現價值，這也是敏捷受到企業歡迎的原因。