裕隆日產是裕隆集團與日本日產汽車合資的研發銷售公司，矢志成為汽車產業「產品創新」與「服務創新」的標竿企業。為達成企業願景，如何凝聚組織內的共識，為組織創造價值至為關鍵。機緣巧合的是，為打破組織橫向藩籬、有效整合高層戰略與現場執行力，日產汽車在1999年復興計畫中，整合TQM、6Sigma、CFT跨功能合作與專案管理IPECC……等元素，獨創一套專案管理模式—V-Up(Value Up)價值提升活動。裕隆日產為組織創造價值的理念，與日產V-Up價值提升模式理念契合，因此，在台日雙方高階主管的支持下，於2004年正式為裕隆日產V-Up專案管理推展活動揭開序幕。

公司名稱：
裕隆日產汽車股份有限公司

公司簡介：
自2003年與裕隆汽車製造股份有限公司（以下簡稱裕隆汽車）分割，由裕隆汽車及日產自動車株式會社合資設立「裕隆日產汽車股份有限公司」，專營NISSAN及INFINITI品牌在臺灣之全價值鏈活動經營，並於2004年股票正式掛牌上市。

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專案成敗與組織息息相關
專案管理要成功在企業組織推動，絕對不是一蹴即成，因為推動的並不僅是單純的方法論，更重要的本質在於企業文化的形塑。談到本次裕隆日產的獲獎因素，以結果論而言，當然是專案管理的推動確實成功為組織創造有形與無形價值，這也是得以持續推動18年的關鍵。此外，在推動策略上，可歸納以下三點成功關鍵因素：

一、高階主管強而有力的領導：
專案管理策略與組織目標高度連結，裕隆日產專案管理策略為「全公司所有人透過V-Up活動為公司創造價值」。公司中長期目標承接組織願景展開，當中的重要策略方向就會進入裕隆日產獨創、蒐集議題的Issue Bank，以辨別專案需求。之後即展開IPECC專案運作流程。因此，專案都是承接組織目標而來。

二、專責事務局運籌帷幄：
在推動組織上，除了由專責推動單位統籌全公司專案管理推動計畫與推動外，並培養各單位菁英種子就近共同推廣，以利掌握同仁專案管理運作現狀。此外，在推動方法上，更因應環境與推動需要，於不同時期發展不同的推動策略，說明如下：
1.V-Up 1.0紮根（2004年～2015年）：承襲日產專案管理人才培養模式，著重培養同仁具備紮實的V-Up流程與各項技巧。
2.V-Up 2.0發芽（2016年～2020年）：考量台灣在地經營需求，打破部分日產專案管理規範限制，著重推廣各手法在工作上靈活應用。
3.V-Up 3.0進化（2021年～2023年）：發展符合裕隆日產應用最佳模式，融合業界有效手法，著重發展數位工具與V-Up專案管理新方法，推動混合式專案管理模式。

三、建立完整推動流程，支持專案管理運行：
1.完整且系統性地培養專案團隊營運人才，創造組織價值。全公司各階層人員都須接受專案管理知識類的課程。另針對有潛力同仁，進一步輔導專案管理IPECC的實作並認證，從經驗中培養領導力，讓人才不斷增值。
2.舉辦專案管理IPECC大賞並分享Best Practice。透過專案管理大賞評選出優秀專案，並對全公司分享成功案例，除了使活動獲取更廣泛的支持，也產生見賢思齊效果，達成雙贏。
3.專案管理結合知識管理，有效使專案知識再應用。裕隆日產將傳統專案管理再進化，自行開發Smart KMS知識管理系統，使專案管理產出知識得以保存，以落實專案管理經驗傳承的精神。並透過定期文件修改，使V-Up及知識管理兩者相輔相成持續運作，以奠定裕隆日產追求創新卓越之重要基礎。

打破台日文化差異，逐步完善專案
組織內專案管理成熟度對公司的意義，除了判斷導入當時所描繪的願景達成狀況外，更重要的是全公司有一致的工作方法與文化，使組織策略與執行力得以整合，創造價值。V-Up專案管理基本的核心概念，就是透過「三個正確(3R)」：正確的課題(Right Project)、正確的人(Right Person)、正確的方法(Right Method)。

透過不斷滾動式調整推動策略，才有現今的成果。由於V-Up專案管理模式來自日本日產，除了組織規模有很大的差異外，台日文化行事風格與習慣也大不相同。因此，專案管理導入一段時間後，也曾有同仁反映流程步驟太多，太耗時……等意見。思考原因後發現，同仁參與的專案可能範圍不大，卻被要求必須確實完成每個步驟（不符合正確的課題之精神），未指導同仁如何靈活運用專案管理的精神與知識（不符合正確的方法之精神）。

因此，啟動了三項做法以解決當前問題：
一、高階主管帶領公司多個重要專案運作，強化選對的專案並且把專案做對的重要性，以起示範作用。
二、發展一套運作指南，讓同仁依據專案範疇選擇適合的運作模式，使同仁學會靈活手法於工作中。
三、提供成功經驗，讓同仁知悉跨功能合作的效益，以發揮見賢思齊的效果。
透過上述做法，將專案管理重新定位，逐步調整同仁心態並促使同仁投入。

專案管理導入企業，可使組織內部奉行IPECC流程與相關知識，久而久之形成一套共通的做事方法。共通的做事方法在執行專案上最大的幫助列舉如下：
一、基於共同的價值觀，可迅速且合理地做出判斷。
二、提升跨功能團隊運作效率且有效凝聚共識。無須再討論運作的方法論，可直接切入重點。
三、提升組織架構靈活性。除現有功能性組織外，依專案需求發展矩陣組織，使組織更迅速有效的推進專案。
更重要的是，相關專案管理的知識與技巧，已潛移默化融合在日常業務中成為工作習慣，為組織降低失敗風險。

創造價值最大化，讓人才變人財
大多數企業經營最終目的是如何創造價值最大化。同樣的，企業推動專案管理最終目的也相同。專案管理要能持之以恆地推動，很重要的一點，就是在每個推動階段都要停下腳步檢視，這段時間的推動成果，是不是讓更多人願意投入？又為組織創造了什麼價值？

裕隆日產在專案管理推動初期，因資源有限，先著重於培養潛力同仁紮實的運用技巧，發現對於提升組織價值有很大的助益，因此在取得高階支持下，開始擴大專案管理推動運作規模，包含舉辦由高階表揚的專案管理大獎，提升所有人對V-Up專案管理的重視程度，並舉辦大型成果發表會，積極分享專案成功經驗，使V-Up專案管理成為全公司的話題，促使更多同仁積極投入專案管理的培訓，無形中提升整體人力素質。

裕隆日產推動專案管理邁入第19年，今年首次參加專案管理奧斯卡獎—標竿企業獎評選，獲得相當寶貴的經驗，也謝謝主辦單位的肯定。對於推動專案管理的企業來說，參賽提供了一個成熟度的評核指標，可以從不同角度看到對專案管理推動的審視。除了可以使企業了解組織的專案管理成熟度現況，更可以做為改善依據。在組織中，專案管理能力與策略執行力息息相關，透過這次的參賽體驗，更深感標竿企業獎對於台灣最大的意義在於，不僅可提升企業對專案管理的重視度，並可以協助台灣企業提升整體競爭力。

結語
簡單的事重複做，就會是專家；重複的事用心做，就會是贏家。裕隆日產持之以恆地推進V-Up專案管理活動，讓員工有了「共通語言」，將解決問題成為每位同仁的DNA，持續創造組織價值。面對VUCA時代來臨，裕隆日產在專案推動上也將逐步進化，朝混合式專案管理模式推展。未來也規劃結合Agile敏捷精神，推動「IGNiTE」（裕隆日產內部語言）專案管理模式，將敏捷思維根植同仁DNA，以落實「創新、速度、團隊」的核心價值，持續讓人才增值。