職棒二十四年的義大犀牛隊，是一個驚奇，不論對棒球迷，或是楊森隆來說，都是毌庸置疑的一件事。

義大犀牛隊的前身是興農牛隊，那是一支連績幾個球季戰績都墊底的職業棒球隊。義联集團接手後，才花了幾個月，這個球隊便脫胎換骨。臨時受命，出任義大犀牛球團董事長和第一任領隊的楊森隆，是走下球場後的最大英雄。

他是溝通高手，也是整合資源的高手。這位擔任過燁聯鋼鐵總經理、燁輝鋼鐵董事長的林義守手下愛將，在正要去閒雲野鶴的當兒，接下重擔。他用行動力和協調力，為林義守一生信守的「永遠沒有不可能」七個字，做了最佳示範。

不論你是不是犀牛迷，都該為他喝個采。

身為一個關心義大犀牛隊的資深棒球迷，楊森隆應該會是你最熟識的陌生人之一吧？就不說那些陪著義联集團創辦人林義守出席購買興農牛隊的簽約典禮等等公開場合了，事實上，只要你透過緯來電視台觀賞義大犀牛隊的比賽轉播，三個小時裡，你總會在螢光幕上和他見面幾回。

你會看到他在可以俯瞰整座球場的地方，也許是貴賓室，也許是本壘後方的內野區，專注地看著球賽進行，比數領先時， 他會開懷地笑，落後或戰情膠著時，他便坐不住，也許來回踱步，也許雙眉深鎖，一顆心總是跟隨著場上莫測的風雲而起伏。「贏得不多，怕被逆轉，輸了，飯都吃不下。」楊森隆回想起上半球季的驚異奇航時，還不禁苦笑。

這是每一個球迷共同都有的歡喜與承擔，都六十幾歲了，還常來球場「洗三溫暖」，楊森隆依然甘之如飴。

老闆叫我來 我就回來了
二O一二年十二月十四日，對楊森隆來說，是一個特別的日子。這一天，距離他一九八三年進入義联集團，是第三十年，距離他二OO五年七月自燁聯鋼鐵公司總經理位置上宣佈退休，也將屆七個年頭。這一天，這位義联集團最德高望重的一位「退除役官兵」，接到前日才以一億三千萬元買下興農牛隊的老闆口諭，要他接任義大犀牛隊董事長，並兼任領隊。

「老闆叫我來，我就來了。」楊森隆說。

一九八三年之前，交大管研所畢業的楊森隆還是經濟日報記者，在費驊、張繼正、徐立德時代主跑財政部，在當時，他是極少數跑新聞跑到可以上達天聽，「每天與部長一起」的新聞從業人員。因為採訪的關係，他認識了林義守，也讓林義守認識了他，在跑了七年新聞之後，楊森隆被林義守延攬進集團，擔任燁聯鋼鐵管理部協理，從此，成為林義守最信任的左右手。

在義联集團裡，楊森隆擔任過燁聯鋼鐵總經理、燁興鋼鐵董事長兼總經理，以及
義联集團總管理處執行長等要職，是集團核心中的核心。林義守把義大犀牛這個一億三千萬元買下來的新事業交給楊森隆，透露的，是他對這個新事業的期盼與重視。

溝通協調強 重任肩上擔
林義守看重的，是楊森隆的溝通力和協調力，畢竟，職棒事業的營業比重雖小，資本額不到義联集團總營業額的千分之一，卻是「皇冠上的一顆寶石」，是要把整個集團的資源灌注進去滋養的新事業，這種重責大任，林義守最清楚：再沒有人比楊森隆更適合了。

曾經用一句玩笑話：「以前管的，都是幾百億的事業，現在愈做愈小，只剩幾億了」自嘲的楊森隆，擁有整個集團的資源做後盾，照道理，他可以安步當車，從容出招，但是問題一下就七級巨浪一般湧來了：「整個集團裡，找不到一個經營過、管理過棒球隊的人」，更何況，十二月十七日簽約，二十五日就是春訓報到日，春訓場地呢？Logo呢？球衣呢？球員巴士呢？還有總教練，總不能讓我楊森隆自己上去當教練呀！

由於集團是破天荒頭一遭投入運動產業，組織過程資產並無法針對棒球隊這項商品，提供指導和預防的經驗參考，義大犀牛團隊很快決定委託擁有上百位運動創意行銷及執行人員的悍創運動行銷公司，組成運動行銷顧問團隊，除了負責構思及執行行銷創意外，更重要的是建置組織，引進人才，做義联集團不擅長的事，包括尋找教練團。

還好，能提得出的人選其實還不少，包括帶領中華隊在經典賽打出好成績的謝長亨、一代鐵捕葉君璋等，但在個人意願等多方考量後，義大犀牛決定請被聘為球團董事長特別助理，擁有台灣職棒最多勝教練殊榮的徐生明兼任總教練。

找徐生明，主要的考量就是他治軍嚴格，經驗豐富，擔任過興農牛隊總教練，更要緊的是： 「他屁股被捅過（指一九九九年徐生明不受利誘，四個組頭因此動刀剌傷他一事），絕對不會涉賭！」，畢竟林義守在簽約儀式上已經正式宣佈：「只要跟假球扯上關係，球隊立刻解散。」

整合眾資源 建軍效率佳
一支球隊最重要的資產－－ 人，很快齊了，但有人，就有衣、食、住、行的問題，林義守指示集團全體動員支援，但面對一個龐大的企業集團，這一下，考驗的是楊森隆如何集結能動員的資源，滿足這個專案的所有需求了。

專案經理是專案裡唯一在做整合的人，楊森隆扮演的就是這樣的角色，他在非常短的時間裡，掌握了需求，再在集團裡尋找可以滿足這些需求的資源。楊森隆回憶: 「剛成軍時最先要解決的是住的問題，我透過集團經營管理發展委員會居中協調溝通，先請義大醫院從員工宿舍中撥出房舍，沒有床的、棉被的、墊子的，幾天內馬上買齊，球衣設計和商品開發由義大開發那邊負責。」

員工宿舍中撥出房舍，沒有床的、棉被的、墊子的，幾天內馬上買齊，球衣設計和商品開發由義大開發那邊負責。」

經營管理發展委員會是義联集團裡非常特殊的單位，統整所有義联集團的制度、人事、業務發展等事務，職權很大，而楊森隆在集團裡德高望重，許多集團幹部都是他以前的老部屬，資源調動使用順暢，相互搭配支援之下，每一個指示都會被貫徹，因此也才能在那麼短的時期內，集結了那麼多資源統合運用。不過楊森隆不敢居功，他說: 「資源都是經管會的，義大犀牛隊是經管會支持下活下來的。」

在高效率的整合及執行力配合下，春訓場地、宿舍、球服都以令球員驚訝的速度搞定，楊森隆說: 「同樣是職業棒球隊，老闆這麼投入，這麼願意肯定他們的價值，吃和住都不錯，交通車也不錯，且不必再像以前一樣，為了省錢，不管哪裡打球，當晚一定趕回台中（台中是興農牛主場），舟車勞頓，現在，他們會有不同的感受，會更珍惜。」

義大犀牛同時也接受悍創的提議，成立宣推部，負責球隊與球員的宣傳、包裝與行銷。楊森隆說: 「我們的宣推團隊有一些非常有potential（潛力）的年輕人，有三位碩士，還有人在大聯盟做過事，都瘋棒球。他們有很多別隊沒有的新觀念，我常鼓勵他們create idea，我信任年輕人。」

選秀大豐收 球星接踵來
接下來，他們準備迎接為義大犀牛創造紫金盛世榮耀的幾位巨星來到了。

十二月二十八日，是中華職棒聯盟年度選秀會，參加選秀的球員裡有許多旅外名將，是名副其實的豪華名單，義大犀牛的前身興農牛隊是上個球季的墊底球隊，可以優先選，但是名單裡大咖那麼多，胡金龍、陳鴻文、高國輝、羅錦龍，該怎麼挑，才不會後悔呢？

「一開始我們就準備先挑胡金龍，雖然他的手有傷，很多人不敢用，但我們邀他去義大醫院進行核磁共振攝影（MRI）檢查，評估後，還是優先選了他。至於還能選到高國輝，那完全是意外。」楊森隆說。

事實上，高國輝也具備當選秀狀元的實力，義大犀牛沒先挑他，是因為他在美國小聯盟只打到2A ，而胡金龍上過大聯盟，既使如此，原先都預期他會在第一輪就被挑走，想不到Lamigo桃猿在陳鴻文、羅錦龍被選走之後，先挑了年輕投手曾琮萱，把高國輝留給了喜出望外的楊森隆和徐生明。

選秀會大豐收令義联集團上下士氣大振，在林義守「大家都在省錢，我就來花錢，敢花，球迷才會回來」的信念下，他們又簽下了中華職棒史上最大咖的洋將－曼尼（Manny Ramirez）。楊森隆回憶：「許多人說曼尼難管，但要找就找最好的，這是老闆的理念，我們也知道，台灣人喜歡看球星，曼尼的確有吸引力，更要緊的是，我們有胡金龍，胡金龍在道奇時和他當過隊友，知道『外面所言皆非事實』，他讓我們放心簽下他。」


大膽賭曼尼 效益千百倍
曼尼很貴，但是義大犀牛敢給，他們打從一開始就知道，這是一個「Win-Win Game」，曼尼來傳棒球之道，來拿高薪，來證明自己，而義大犀牛有曼尼加持，就是一支不同等級的隊伍。

這個思維，和義联集團經營鋼鐵事業的思維是一樣的。楊森隆說：「許多年前去大陸設廠（二OO一年義联集團赴廣州設立聯眾不銹鋼廠），有人建議創辦人把台灣用過的設備拿去，隨便做就贏他（指大陸競爭者），但創辦人不這樣想，他說，大陸不是永遠這樣，不用最好的設備，將來沒辦法跟它競爭。」

不用最好的設備，怎麼打仗？不用最好的球員，怎麼贏球？同樣的，不給最好的環境，球員怎麼幫你贏球？義联集團把義大犀牛隊當成一個產業在經營，球團組織架構龐大，每一個角色的設定，經營管理發展委員會都做過徹底的研究。

不過，角色雖多，決策過程卻依然保持極高效率，高層絕對授權，並且尊重球團董事長和領隊的意志。

「創辦人的想法，就是讓球迷快快樂樂地在球場看球，我們信任宣推團隊裡的年輕人，行銷的人覺得怎麼做就怎麼做，他們有好的行銷創意，我和謝領隊（謝秉育）就可以拍板決定。」楊森隆說著，就笑著提起明星球員胡金龍：「他不但是一個好的領導者，好的溝通高手，也帶給我們很多新觀念，那天他還來找我聊，說認養澄清湖球場後可以怎麼改怎麼改，讓觀眾來球場看球，可以像美國人去球場一樣，很多大聯盟怎麼玩的，他會傳承。」

上下溝通好 金龍是關鍵
每一個職業球類運動的最重要資產，都非球員莫屬，球隊戰績不佳，宣推活動做得再好也吸引不到球迷，而球隊戰績是一個種種細節環環相扣的總數值，球團與教練團，教練團與球員的溝通，是其中最重要的環節之一。

楊森隆、謝秉育和徐生明的辦公室，都才隔幾步路，球隊上午在外面訓練，下午回義大，三個人不是你找我，就是我找你，溝通很順暢。至於球團、教練團和球員之間，還有一個重要的角色，是擔任隊長的胡金龍。

胡金龍除了是一流的球員、一流的行銷人才，也是一流的溝通者，在這部大機器裡，他是最後一個齒輪，角色非常重要。「身為隊長，他跟所有隊員都打成一片，以前曼尼會負責提醒大家說，今天應該注意哪些東西？曼尼離開後，現在都是胡金龍提醒，那天還聽他跟隊友說，對方投手如何如何，我們應該如何如何？」

其實，如果從球團到選手，是由一個個齒輪銜接而來的一個有人性與智慧的有機體，楊森隆會是潤滑油，他讓這個有機體始終都能順暢運轉。

謝秉育說：「楊董事長的領導統馭功夫很精湛，有藝術成分，他在集團非常有威望，他知道集團的每一個流程，和老闆溝通順暢，集團裡每個人對他的指揮不會存在任何疑慮，也沒有人敢跟他調皮搗蛋，義大犀牛的成功，從創辦人選擇他來領導時就已經決定了。」

楊森隆和棒球，其實在許久之前就己經結緣了。那個故事，要推回到他父親年輕的時候。「我父親是台糖員工，他年輕的時候，也喜歡打棒球，還接球接到骨折過。」有一個愛棒球的爸爸，就會有一個愛棒球的兒子，這是現代人類最親密的傳承，放諸東西方皆然。

楊森隆回憶：「我是台中一中畢業的，下課後經常去附近的台中棒球場看球，記憶最深刻的球星就是空軍隊的高英傑了，他又高又挺，穿著釘鞋走路卡卡卡地響，真帥！」「後來到高雄後，還常常去立德棒球場看球，當時三商隊比賽時常滿場，大家都等著看鷹俠打全壘打，印象好深刻啊！」

跟著林義守三十年，楊森隆從他身上學到最受用的一句話，也許是「永遠沒有不可能」七個字。一個人，一個企業，只要堅守一個信念，一個精神，做任何事，都不可能失敗。林義守是一個踐行者，曼尼是一個踐行者，楊森隆，絕對也是。