文／葉娀妤, PMP

ESG（環境保護Environmental、社會責任Social、公司治理Governance，簡稱ESG）現今已成為企業發展中不可或缺的一環，也成為公部門一致的目標，政府除了提出「2050淨零排放路徑圖」及「12項關鍵戰略」，更將於2025年開徵碳費，那麼公部門要如何執行ESG呢？本次《專案職人Show》特別專訪曾獲得國際專案管理學會台灣分會「十大傑出專案經理人」、「標竿企業獎」及頂尖敏捷CEO大獎的經濟部水利署第四河川分署李友平分署長，分享如何應用專案管理和敏捷方法，以僕人式領導帶領團隊達成ESG目標，成為公部門Scrum應用的成功範例。

公部門的ESG是什麼？
李友平表示，ESG簡單來說，就是在做好事，不同的是必須「為善更欲人知」，讓大家都知道企業或組織做了哪些好事，這樣自然能夠吸引投資人。以公部門為例，全球暖化、氣候變遷是水利局必須因應的議題，如何從環境面、社會面，大家協力讓地球發燒的狀況舒緩下來，預算是一個很重要的因素，每一分錢都必須扣住ESG，提升環境面的韌性，才不會遇上「一熱就缺水，一下雨就淹水」的情況；在社會面，如何擴大每一分錢的影響力，讓企業、NGO、民眾手牽手一起做，照顧到相對弱勢的族群，要做到這些，團隊必須反應迅速、擁有傾聽的能力，更重要的是，知道了問題後，必須要提出大家可以接受的解方，並和民眾們一起完成。

除舊佈新，以僕人式領導取代傳統管理
李友平以「三角形」形容傳統企業的管理方法，老闆在最上面，員工在最底下，現在很多公部門也還是如此；而僕人式領導則是顛倒過來，原本在尖端的老闆換到最下面，員工放在最上面，變成一個倒三角形。兩者前後差別是什麼？其實很簡單，例如：以前是局長說了算，接著到各科科長，再到工作組長，最後才到現場執行的員工，因此常常發生老闆說什麼，員工就做什麼的情況，而老闆沒有說，員工就不知道該怎麼做，或是做出來的成果跟老闆想達到的、或是民眾想要的沒有連結。

舉例來說，民眾常常覺得公部門的效率很慢，做出來也不是他們想要的，這就是傳統企業的問題；而僕人式領導，同仁永遠擺在最上面，因為他們才是在第一線實際執行的人。但領導者被換到最下層後要做什麼？領導者要負責營造一個好的工作環境和資源，提供僕人式的服務，支持同仁在第一線執行工作，讓團隊可以專注於傾聽民眾的需求。

傳統方法效率低，無法達標壓力山大
科層式組織除了「三角形」的架構外，最為人詬病的就是執行效率，關於這點，李友平也分享他的經驗；以前公部門都喜歡畫一步一階的流程圖，但傳遞到後來，大家都沒力了，無法解決民眾心中的痛點，更別說是讓鄉親感到幸福了。舉例來說，以前會先由規劃科到現場蒐集資料和民眾需求，接著工務科會開始設計並到現場開說明會，但通常民眾會不滿意，為什麼？因為實際聽到民眾需求的是規劃科，但解方是由工務科提出的，導致大多數解方並沒有解決民眾的痛點和需求，因此鄉親們不滿的情緒逐漸開始累積，就算最後勉強接受，後續還有更多的細部設計、成立預算、和更多的說明會，這樣子算下來，光是要發包一件案子，少說就要半年的時間。而更困擾的是，預算的執行都是以年度計算，這樣會造成預算執行的延宕，不但鄉親等待不了，同仁的壓力也很大，因為錢花不掉，在管制考核的時候會一直被追著跑。

導入PMP與敏捷 不僅達標還獲得民眾支持
李友平表示，還沒有導入專案管理前，每個人都加班到晚上10點，最後還是被經濟部列管單位追著跑，執行率有70%就偷笑了。導入專案管理後，在團隊投入滿腔熱血和專案管理知識的助力下，讓專案如質、如期、如預算達成，當年的達成率高達92%，甚至因此拿到了模範公務員獎！

不過，瀑布式專案管理雖然可以解決KPI的問題，但無法達成幸福感與鄉親的感動，反而可能因為科層式的架構降低民眾的期待，因此李友平導入敏捷，親自擔任PO，傾聽鄉親的想法、掌握他們的需求，同時帶著團隊一起做敏捷，全科各主管與同仁變成Team，由主任工程師當Scrum Master，協助團隊形成共識。一開始蒐集民眾需求時，不是只有一個科出去，而是整個團隊一起，並讓民眾一起參與，這樣每進行到一個階段，民眾就會及時提出建議，做出來就會是他們想要的結果。整個過程如同李友平的勝利心法：「大家共事，先有共識，才能做好共識」。

李友平笑著說：「導入敏捷，把Scrum和科層式組織融合之後，發現以前常常被民眾詬病的問題全部都解決了，現在同仁到現場去，走路都有風！」使用敏捷來進行公部門專案，不但能對齊民眾需求，也能形成共識，成功之後，將成果歸功於鄉親的在地智慧，因為有他們的智慧，才能夠完成這麼好的工程。原本科層式的流程可能需要花三至六個月，在導入敏捷後，只需要花一至三個月，不但成果符合鄉親的意見，讓他們覺得得到尊重，更大幅減低民眾等待時間，拉近公部門與民眾的距離。

專案管理+敏捷+ESG 企業推動ESG的發展策略

基於以上導入專案管理與敏捷的經驗，李友平也分享對於企業推動ESG流程的看法：

一、執行重大議題評估
以專案管理當中的風險管理地圖來進行評估，辨別出哪一些和公司正相關的事情，排出優先順序來執行，如此一來，資源才能有效被應用，同仁執行起來也會更加得心應手。做ESG也必須量力而為，針對永續議題，要建立符合自身特性、需求與PDCA管理的運作流程，不要中小企業跑去做大企業的ESG，這樣反而是不對的。

二、掌握目前基準
評估公司現有的資源，要先清楚自己的起跑點在哪裡，才能知道要怎麼開始與訂定目標。

三、訂定目標

四、分析與未來目標的間距

五、發展ESG策略性地圖
建立明確的ESG策略性地圖架構，要注意一定要扣回公司的KPI、願景與宗旨，才能有效運作。

六、制定行動計畫

七、以簡明清晰的方式揭露ESG策略的進展

追上企業ESG的腳步 永續人才需要的特質

一、傾聽民眾的聲音
李友平相信幸福感是最高的價值，為了創造民眾的幸福感，要讓每個人感受到被尊重以及傾聽民眾的聲音，掌握鄉親的痛點，接著透過積極地行動將民怨化為民利。

● 讓所有人有共識，知道組織的價值
「其實我們在服務鄉親時，幸福感是最高的價值，只要有幸福感，大家做起事就會開心，把這樣子開心服務帶到鄉親身上，大家都會很開心。」李友平說，在專案過程中若只覺得自己很衰，充滿抱怨的想法，是絕對做不出讓民眾感到幸福的成果，因此必須讓大家都清楚組織的價值，認同自己正在做的這些事，能為鄉親帶來幸福。

● 有你真好的信念
以前我們同事都說：「哎呀！局長我好有成就感喔！」我說等一下，你的成就感可能只是自己的KPI達到，只有自己高興而已，那鄉親有沒有覺得高興？有沒有覺得『有你真好』？」當鄉親們都覺得有你真好的時候，榮譽感就會油然而生，面對鄉親要面帶笑容只是基本，應該要做到讓人感動並發自內心接受。

二、創新改革，善用科技
AI盛行的時代，人才也必須學會善用科技，如同利用無人機在高空進行作業，會比土法煉鋼、拿著標尺在地上跑來跑去來得快速，永續人才必須不害怕導入新的方法或工作模式。

三、公開透明
李友平說：「其實我們最怕的，是同仁心中有問題卻沒有說。」心中只要有疑問，就要趕快講出來讓團隊知道，立即解決，公開透明對公部門來說，也能減少一些遭受檢舉、調查的機率。

最後，李友平也重視同仁與家人的健康和情緒，擁有健康的身體和良好的情緒，才能有幸福感，如果自己和家人的健康出問題，在工作上肯定也會受到影響，因此首要是把工作放下，照顧好自己和家人，工作方面主管不會罵人，也都有同事可以互相幫忙。他自信地說：「有事，局長扛！」澈底執行僕人式領導，不但高效解決民眾需求，創造顯著的社會價值和影響力，還為團隊帶來了使命感和成就感，無論是對內還是對外，都創造出「有你真好」的榮譽感。