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為何很多PMO會夭折
2016/11/30 作家:張國洋
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這兩三年開始,台灣越來越多企業對於設置PMO(Project Management Office)這樣的部門產生興趣。除了一些上市櫃公司親自委託我們協助外,也有很多讀者、學生、或是好朋友,被公司高層指派要負責籌劃PMO。

PMO的定義我這篇就不多說,有興趣的網路上可以找到一堆。我在這裡打算分享的,是想很務實地告訴大家一些你在別處不會看到的「小建議」—哪些事情會讓你迅速搞爛這個部門;如果你剛巧接手或是即將接手這樣一個部門,又不希望自己做錯事情,那你實在該好好看完這一篇!

畢竟PMO是個對很多人都不熟悉的部門,常常連怎麼開始都搞不清楚,所以外行人往往病急亂投醫的做些嘗試。但因為PMO的業務牽連甚廣,如果你一開始沒有做出成效,甚至做些會徒增混亂或是得罪團隊的事情,那你幾乎已經確定是會把自己放在一個「即將面對天怒人怨,你卻完全做不出任何績效的處境」之中。

我自己整理出來,會讓PMO迅速夭折的事情有五項:
一、要求PM用Word來寫專案計畫書
二、毫無設計地直接要求PMBOK® Guide的各項流程
三、填工時單,並以此當績效衡量的標準
四、設計KPI,並以此當績效衡量的標準
五、送成員去考PMP

我們接下來細細談談這些到底哪裡有問題。

一、要求PM用Word來寫專案計畫書
專案計畫書是重要的東西,但僅用Word來寫就是一種外行的表現。因為專案計畫不能是一個「平面」或是「分散」的東西,尤其當你是PMO要做中央管控時更得注意這問題。

很多沒專案經驗的人,會以為寫一份厚厚的專案計畫書,就是充分計畫力的展現,但這是大錯特錯了。有任何專案經驗的人都知道,這類厚厚的計畫書,往往在專案開始的第一週很可能就不適用了。尤其萬一計畫內容缺乏「整合性」,就算是原始撰寫者很可能也無力去調整,最後就變成計畫講計畫的,但現實又走完全不同的另一套模式。

所以,實務上很多PM,就算長官或是合約要求得寫一份這類文件,通常自己還有一個用來管理專案的「真正」工具。事實上一定有的,不管那是一份動態排程的結果、是待辦事項規劃軟體、甚至是份Excel或是日曆軟體上面的排程,總之,大部分的PM都有另一份自己的工具。這也代表了,其實根本沒人是僅拿Word形式的計畫書在管案子的。

而對PMO而言,你更需要能看到公司的「大局」。比方說整個部門的進度、特定人力的投入、商業環境有變而使哪些案子有影響、臨時出了意外(如地震風災)哪些案子會遭受衝擊、明年要新開兩個案子人力到底夠不夠。這些都不可能透過一堆人交上來,資訊又各自分散的Word檔看出來。

當然,如果你們公司本來就有在做這種浪費人力的事情,那繼續或許無妨。但如果你們公司本來並沒有做這樣的事情,結果因為PMO成立後突然開始要求,那你就是把自己放在一個險峻的位置。因為不用多久,大家就會開始表面做一套,私底下有一套。而且因為沒用、但又得花時間做,所有PM會開始抱怨連連。更糟糕的是,你其實根本沒列管到任何東西。你一樣看不到大局、無法分析變異、不清楚未來的演變,那你的地位自然也就岌岌可危了。

二、毫無設計地直接要求PMBOK® Guide的各項流程
另一個常犯的錯誤,就是想把PMBOK® Guide的流程直接拿來要求大家。可是,PMBOK® Guide的內容其實並不是可以直接套用的,若要套用,你其實得小心地針對問題來好好設計,並逐步導入。

但很多被賦予PMO角色的人,通常都沒搞清楚「自己該解決什麼問題」。所以他們直覺會以為,把PMBOK® Guide的內容「全部要求」下去,公司的專案管理能力就會提升了吧?於是要求本來就還不成熟的PM做各類表單,甚至還打算一下就套用實獲值管理。

可是別忘了PMBOK® Guide是個方法論,書中開頭就有提到,其中內容只是給予一個框架上的建議,你要應用還得為你的環境量身訂做才行呢!若你沒有設計,不了解自己收集這些東西是要幹嘛,只是要求大家提出一個涵蓋十大知識領域,五大流程的管理計畫,最後很可能就是得出一個四不像的「專案管理計畫書」。而我前一段已經提到,這類缺乏整合性的計畫書其實只是造成大家麻煩,卻毫無管理成效。

另外,我聽過很多公司的PMO,想說「要讓PM做出排程與提供資源規劃有困難」,那就先設計些週邊的管理機制。居然不叫大家做核心的規劃,反而先請大家做風險清單、或是提送利害關係人分析表之類的東西。但這也是大錯特錯,因為最後幾乎只會得到虛應故事的結果。

大家請務必要理解,你現在是中央單位的人了,你訂出的策略與政策,就是得幫主管解決問題、不然就是得幫PM減輕負擔。所有達不到這兩個目標的,最後都只會引來抱怨,以及「PMO沒什麼效用」的印象。

三、填工時單,並以此當績效衡量的標準
再一個很多PMO常犯的錯誤,就是急忙想蒐集到最多的資料。往往在專案的規劃細節都還看不到之前,就開始大規模要求同仁填寫工時單。

雖然填寫工時單這件事情並沒什麼錯,因為知道人員Loading確實是提升透明度的一個關鍵。會犯錯的,就是很多PMO太早拿著蒐集到的工時單,做為績效考核的依據。比方說,有些公司拿預估工時跟實際工時做比較,懲罰預估能力太差的員工。也有些公司蒐集資訊後,直接拿來處罰沒達到工時平均值的員工。但工作本身的差異與難度,卻因為資料不完整而不被列入考慮,這些疏忽就會讓基層員工產生不公平的觀感!

更慘的是,雖然我這裡的用字都講獎懲,但實際上鮮少聽聞有公司拿這些數字去獎勵員工。你想想,填寫工時單很麻煩、又有很多工作扯不清楚到底是誰派來的、寫了又覺得不公平,那員工很快就會填到氣餒,而抗拒填寫,或是給你虛假的數字。

而你做為一個PMO,確實需要蒐集數字,但絕不是蒐集虛假的數字。可是當你太早把這些數字跟績效綁定、當你根本連正常數字該是什麼樣子都不知道、當你連基準都沒有概念時,必然就會收集到各類編造的數字。最後除了大家對你怒氣沖沖外,你在管理上其實也做不出真正的成效出來。那老闆半年一年後覺得這單位沒什麼用途,也是完全可以理解的事情了。

四、設計KPI,並以此當績效衡量的標準
這跟上面這一點其實是同樣的概念。有些PMO的成員真的太沒經驗了,部門一開始成立,就想辦法設計一堆KPI希望來「提升」專案的績效。比方說不能延遲、不能變更、不能有計畫落差。但這類指標往往不切實際,不然就是指標的「容許度」不合理(比方為何是3%落差,而不是5%落差),甚至是根本只是找代罪羔羊。

請記得,大部分的PM其實都不願意專案落後,只是他們可能在組織中權力不夠,無法抗拒來自於高層或是其他部門主管對於需求變更的壓力,最後其實是在無奈的狀況下延遲的。這類問題其實是PMO初期該辨識出來,並協助解決的。

但如果PMO閉著眼睛不看這類「根源問題」,只是設計一堆KPI來處罰無力的PM,這就是在組織中釋放一個「老闆沒有認真想管好公司」的訊息。這甚至可能會讓認真的PM心灰意冷。因為他們會覺得,夾在中間很難做人、又總是得擔責任,往往最後會失望離開。至於不認真的PM則可能覺得反正最終都會被處罰,那早先該預警的往往不提,該提建議的也不說,最後專案還是會亂七八糟,而PMO還是無法做出績效。

五、送成員去考PMP
這是一個我常常講的事情,但還是很常看到公司在犯的錯誤。考PMP基本上沒有不好,但是廣泛地送大家去考試其實是不正確的。

因為PMO剛成立時,手上預算一定有限,老闆其實是很期待你能「迅速」做出些績效來。但你拿著預算讓大家去考試,可是考完後卻往往無法直接反應在工作上。這關鍵在於,很多人只是把考PMP當成考試一樣背書,考試過程中對於PMBOK® Guide裡頭的知識其實並沒有用心理解。所以這樣的同仁,就算考上了,很可能連做一份像樣的WBS都有問題,也很難把證照價值直接反應在工作的成效上。

這其實對你而言就是不利的!

更慘的是,如果大家去學的補習班不同,學到的還可能有落差,這時候你在制度統一上還常常會更麻煩。還不如你把這些東西都訂好了,讓大家習慣合乎公司需求的管理方法,然後才鼓勵他們自己去考試。這樣他們真的在工作上接觸過了,再去了解理論,其實才會真正成長,否則一堆根本從來沒接觸過風險或是合約的人,就叫他背一堆理論,最後背完了其實也是一知半解,這錢通常也就浪費了。

結論
以上是五件我們看到最多PMO初期會犯的錯誤。這些事情通常都不容易做出成效,或是因為增加無效率的文書工作而造成大家反抗。但無論哪個原因,結果都會讓PMO很快地就落入尷尬的境地。

有人會想說,總有些什麼事情是一個新成立的PMO該做的吧?當然,確實有!但因為篇幅有限,所以待下次我們再來談談到底哪些才是能讓你快速做出成效的事情吧!

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張國洋
Joe Chang, PMP,識博管理顧問執行長,也是「專案管理生活思維」網路平台的聯合創辦人。

Joe具備多年企業診斷、專案輔導、流程設計、及企業級專案管理資訊系統導入經驗。
從專案成員、PM、PMO主管、CEO都擔任過,非常了解專案各階層角色的困境與心聲。
是台灣少數同時具備Oracle Primavera Portfolio Management Implementation及微軟Project Portfolio Management認證的資深顧問。

近九年來連續持續透過文章,試圖讓專案管理的理念深化到每個人身上。
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