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我們為什麼能贏?中型公共工程專案的決勝關鍵!
2015/4/1 作家:專案經理雜誌
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文/中鼎工程股份有限公司

專案成立背景
「中油大林煉油廠第十硫磺工場」是台灣中油股份有限公司(以下簡稱「中油」)近年投資的重大公共工程案之一,建場目的係處理重油轉化、汽/柴油加氫脫硫等工場產生之硫化氫及污酸氣,提升汽、柴油及燃料油品質減少空氣汙染,以鞏固中油在國內的油品市場佔有率。本案興建工程案由中鼎工程股份有限公司(以下簡稱「中鼎」)取得,採設計供應裝建總價方式,執行設計、採購及供料、安裝及建造、試車前準備工作及試車協助,分項工程包含土木、鋼構、機械設備、電機、儀控、管線等及取得本工程所需之各項證照及許可文件,廠區面積約8,384平方公尺,工期為780日曆天。

中鼎擁有三十年煉油石化工廠堅實的工程經驗,具備從規劃、設計、設備製造、採購、建造到試車生產的計畫執行能力,本案雖於2012年5月初正式取得,但中鼎的專案團隊早在投標階段即2011年11月就已成立並提早動員,以正式執行案的精神運作,秉持中鼎專業之經驗,盡心並認真執行契約所規定的各項要求,工程期間以達成無事故、無災害、無受傷為目標;除符合業主對品質的要求,並依據以往執行的建廠經驗,確保本硫磺工場的產品品質更優良。

專案團隊組織的管理
專案團隊設有專任之專案經理帶領團隊,負責領導及指揮各專業人員。專案執行期間,專案經理為本案中鼎對業主的負責人,負責管理整個團隊對中油各方面的協調工作直到工程完成為止。專案團隊設有專案設計經理、專案採購經理、專案工地經理、專案試車經理、專案控制經理、專案安環衛經理、專案品質經理,負責執行專案管理工作,包括品質、安衛環、設計、採購、發包、建造、預試車等工作;另專案經理之上設有專案督導(Project Director),負責監督專案執行的成效。

本工程案契約金額雖然高達31億元,但在中鼎內部的專案人力配置則屬中型的專案團隊。在有限的人力下,專案經理將團隊成員明確「當責」分工,且儘可能擴大主要負責成員的「當責」範圍,把無人「當責」的灰色地帶降至最低;專案團隊中的設計經理、採購經理、工地經理須負起EPC各階段的全部責任,專案工程師負責協助解決各階段間的界面問題。

各專業領域/部門人力管理採分層管理,各專業內的工作劃分由Leader自行安排,各Leader依中鼎SOP或專案特殊要求指導專案成員,以落實專案的執行計畫,且各專業領域設有中鼎特有的「師徒制度」,避免成員因資歷不足而造成執行上過多的Recycle Work,團隊成員亦須隨時回饋所遭遇的困難給Leader或工作負責人,以利於時效內解決問題。

執行過程中,團隊成員規畫在同一個辦公室內工作(Task Force),可提高設計、採購及裝建平行化作業的效率,對專案組織及資源執行作有效的管理。溝通協調是指揮體系的重要一環,專案團隊無論對於專案團隊組織內的介面,或者是業主與專案團隊成員間的聯繫,各領域的負責人須負起對公司內、外及對上、下屬的溝通及協調,且本案工程地點為國內,涉及議題討論或須溝通事項,皆能迅速與業主中油或承攬商就近召開會議協調。

專案執行策略的擬訂與落實
專案團隊於報價階段就詳實的與中油澄清邀標書的內容,得標後團隊成員更以「讀書會」的方式,共同研讀契約的工作範疇,集思廣益共同釐清細部的工作範圍及界面,並由專案經理主導擬訂執行策略。

本工程案中鼎以低於中油底價的甚多的投標金額取得工程標案,在有限利潤及整體成本的考量下,專案團隊首重工作規劃及人力安排。規劃將非高階的細部設計工作發包给中鼎集團子公司執行,如土木設計工作發包给子公司俊鼎,管線、儀錶、電機部份設計工作發包給子公司越鼎,但中鼎設計主管須負責審查品質,其目的在於減少人工成本的支出又能兼顧設計品質。

設備與器材的採購策略,首先擬出採購項目的計畫,訂出長交期設備與器材項目。對主要或長交期的設備與器材逐一列管,由設計與採購提早進行詢價,詢價與技術審標平行作業,技術審標結果由中油審查核定後立即下單,如此便可縮短採購工作所需的前置時間。

對於現場裝建工作,在報價階段就已規劃好分包的原則,對於重要的施工分包項目,與分包商先行簽訂標前協議先預留包商的人力,並以統包方式發給承攬商執行,如施工機械統包發給萬機公司執行,可減少發包成本及可減少因承攬商不同而產生的施工界面。

本工程中有一座高達100M煙囪,中鼎施工前先行評估建造施工可行性,使用電腦4D模擬模組化(MODULE)工法,在地面預先組裝再吊裝安全性高,大量減少施工架搭設,且可掌控高空作業項目使安裝速度加快。

有了各工作階段的執行策略後,就著手擬訂設計、採購、裝建、預試車各工作階段及成本、時程、品質、安衛環等工作的詳細執行計畫,以作為工作執行的依據。

專案動態管理
本案屬於石化煉油產業建廠之EPC(Engineering, Procurement and Construction)統包工程專案,為目前國際性工程之主流工程承攬方式,相較以往傳統專案執行方式,統包工程承攬廠商需要更全球化、更專業、更即時的管理能力,以管理各工程界面複雜多變的動態環境。專案動態管理務求各階段資訊回饋之即時性與正確性,與整合各界面之工序連結,所有決策皆以整體專案系統思考為主軸,避免專案決策時見樹不見林之疏漏。

動態管理著重時程管理與成本管控,當專案執行與計劃產生重大變化時,專案經理轄下之專案控制團隊即藉由專業系統與工具,彙整影響評估以供專案經理決策判斷。

時程與進度的管理
為了確保工程能如期完工並有效管理專案時程,本案時程控制採用國際間普遍使用及認可的時程控制軟體P6 (Oracle/Primavera Project Management Version 6.1)來控管。時程規劃為三個管控層級,WBS及Activities由專案控制團隊與設計、採購、建造及試車人員共同討論,由控制人員整合後作為全案時程依據的Baseline,並於契約成立後一個月內立即提送給業主審查核定。

各工作階段利用中鼎特有的設計管理模組(SPF/Progress)、採購管理模組(MARIAN、PMS)及建造管理模組(CMS)來管控EPC各階段細部的時程與進度,系統化彙整內控系統填報進度資料並匯入P6中,用以比對專案執行之預計/實際時程與進度,即時掌握現況調整執行方式。

以中鼎特有的系統模組管控每一階段的細部時程,在本建案最大的受益就是充份掌握了設備及器材的執行狀況,從設備及材料的訂購單規劃開始,每一設備及材料的設計、採購、裝建Activities的實際情形都能即時掌握,異常狀況立即反應至下游相關的Activities,採購人員可隨時反應給協調廠商調配交貨時間,或要求現場施工人員配合調整工序,所以截至目前專案執行十五個月以來,整體進度已達80%並領先預計進度將近3%。

專案成本的管控
本專案成本管控的起始點,首先設定專案合理利潤目標,再規劃預算並作有效的分配,執行過程以此為執行的依據;以人力/發包/費用/材料四大成本主軸為基準,將預算作初步及細部分項預算的配置,並且向下將預算作妥善的分配並嚴格管控。

實際發生成本並考量未來可能之風險因子,即時反應現況(Actual Cost),並預測未來可能產生的狀況(Estimated To Completion,ETC),每月檢討並評估預估完工成本(Estimated At Completion,EAC)。

本專案為達成公司設定的利潤率目標,專案經理對所有團隊成員加強宣導Valued Engineering的必要性,並由控制團隊協調EPC介面的橫向溝通,若遇數量增加立即召開會議,與團隊成員研擬是否有節撙的空間,或釐清是否為契約外的工作,可向業主或承攬商提出契約變更。

除對數量Valued Engineering外,若遇因特殊規格導致造價過高的設備,則與各專業領域的專案成員討論整合,如何在預算最佳化及符合契約規範的前提下,適度修正設計條件;專案控制團隊會於年終彙整團隊Valued Engineering狀況與對業主或承攬商求償狀況,做為年度績效考評的依據,用以鼓勵團隊成員共同努力落實預算並達成利潤目標。

專案品質及安衛環的管控
中鼎為ISO 9001認證公司,本工程案依中鼎既有的品質管理系統、品質政策及業主對本案的品質要求,並依據公共工程委員會頒定之「公共工程施工品質管理作業要點」,制定專案的整體品質計畫書,品質計畫書提出對所有工作管控品質的方法,包含設計、採購、裝建及預試車等作業,並要求分包商及供應商共同遵守。中鼎的品質管理系統每六個月進行稽核一次,並對須改進的作業進行追踪。

設計品質的管控,所有設計資料、資訊及圖面皆依循品質控制程序進行,導入電腦3D模型設計可做360度全方位檢核。

專案團隊中設有技術文件控制中心(TDC),專門負責本專案的技術文件發行及收件進行管制,並將文件發行流程電子化,以中鼎特有的SPF Document Cotrol System來管控,所有技術文件及廠商文件的傳遞資訊及實體文件皆在SPF平台上維護,專案團隊在共同的平台上作業,確保跨專業領域的設計資訊不會被遺漏。

設備及材料的品質控制,本案對於重要設備及工作之供應商/承包商皆須提出加入ISO 9001認證之證明始能完成簽訂契約,並在選商前會先檢附廠商相關資料送交中油審核後,再依工程規範及品質需求的規定遴選廠商進行設備及材料採購。

專案團隊依檢驗程序制定檢驗等級、停留檢驗點或見證檢驗點,訂購單確立後,採購團隊會指派專業的檢驗人員對重要設備進行品質稽核,檢驗的目的在於驗證設備及材料的品質是否符合採購訂單的要求,檢驗程序在採購作業開始時就已執行,採購團隊指派材料/設備品質管制經理督導檢驗事宜並向採購經理報告,在生產過程中團隊會派檢驗員檢驗,依材料特性也會委託第三方公証單位進行檢驗,業主中油有權利視察所有的生產供應商並參加檢驗作業。

現場裝建工作的品質管控,包括現場收料/開包裝程序、運送到場辨識、收料檢驗程序、庫存管理程序、安衛環要求、保管及現場檢驗計畫,檢驗及測試作業及各分項工程的施工暨品質計畫等,工程現場皆須依據每一程序書之要求來確保施工品質。

從現場收到設備及材料開始就已經展開品質管控,工程進行會有施工中的檢驗與測試和完工的檢驗與測試,品質團隊會依各項工程的管制點、項目及檢查方法來執行檢驗工作,當管制點須業主共同會驗時,也會通知業主共同參與檢驗作業。如有不合格項目施工團隊會先行改善後,再由品質團隊再次執行複檢,或再次邀請業主重新會驗,所有的檢測報告及記錄完整保存,並於竣工時移交給業主。

在安衛環管理採動態的管理機制,使用中鼎最新發展的「安衛環巡檢APP - 安衛環智慧巡檢系統」,團隊成員可用手機即時將巡檢狀況記錄及查詢缺失改善狀況。本案已分別於2012年榮獲中油興工處第十硫磺工地施工品質暨工安環保表現優良第二名及2013年榮獲行政院勞工委員會「推動勞工安全衛生優良公共工程及人員」入圍工程獎。

結語
本案執行目前正值施工階段的高峰期,完善的規劃下仍不免遇到各種突發的狀況,如分包商雖有計畫性人力,但本案屬公共工程對現場工安要求甚嚴,包商對人力安排不如預期,工人寧願選擇承作一般工程建案,而不願配合嚴謹的工安規定入場工作。本工場附屬的區域外管線施作工作,行經許多中油正在運轉中的石化工場,要分別對各工場提出每日的施工許可申請,手續繁複並間接影響到可施工的時間,對時程安排又是一大的挑戰。

面對上述無法預知的狀況,就須不停地溝通協調!活用管理技巧的來解決各種困難,能立即掌握現況並排除問題,就能致勝!本案未完的裝建工作及未來的預試車工作,會面臨更多來自製程專利商及業主中油主辦、操作及維修單位的挑戰,專案團隊仍須持續努力不懈,才能達如期如質的完工目標。

涂醒哲的專案管理

本期《專案經理》雜誌,採訪到全球第一位PMP市長─涂醒哲。
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