記取失敗教訓,不要讓教育訓練流於形式
2017/5/26 作家:陳啟泰,PMP

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「就像很多戰場上衝鋒到最前線的基層軍官一樣,往往在專案執行了一大半,回過頭一看,才赫然發現自己的背後並無弟兄(專案團隊成員)跟上來;那些弟兄不是早就陣亡了,就是還留在基地尚未出發,原因都是…… They are not ready!」
歷史教訓
看過渡邊謙與湯姆克魯斯合演的電影「末代武士」一片的讀者應該都有印象,日本明治維新政府為對抗舊有封建武力,從美國聘請的許多打過南北戰爭及小巨角戰役的美國軍官擔任軍事顧問,訓練日本明治政府的新式陸軍。結果日本的新兵根本不敢開槍,擔任顧問之一的歐格仁上尉(湯姆克魯斯飾演)當時最有名的一句台詞就是「They are NOT ready!」(我特別將NOT大寫,以凸顯歐格仁上尉當時就看出日本新軍訓練不足,還不能真的上戰場殺敵)。
果不其然,日本高層與更高階的美國軍事顧問們不當一回事,第二天兵敗如山倒,用新式現代化西方武器的日本步兵被傳統的武士打得落花流水。日本陸軍指揮官長谷川將軍被斬首,歐格仁上尉被武士俘虜成階下囚。我在前言中所描述的那種「身後無人」或由專案經理自己一人扛起專案大部分工作負擔的淒涼感覺,相信很多有實務經驗的專案經理都曾遇過。
專案管理常見的教育訓練類型、問題與背後的因素
我個人有一個很有趣的親身經歷發生在我公費出國唸書之前,因為我在業務單位擔任專案經理,主要的工作內容是負責贏得政府標案與後續的專案執行與管理,曾連續兩任(共四年)負責處理我所服務的事業群(分公司)企業客戶體系政府專標案合格供應商(即俗稱的「協力廠商」或「下包商」)的遴選、簽約與管理。
在我2012年出國前第二度負責這個工作的時候,我的直屬上司一度希望檢視在我第一次負責這個工作時所訓練的同仁及長官們是否有能力自己獨當一面處理合格供應商的遴選與簽核事宜,故意要這些我訓練過的同仁及長官們試著取代我來處理這些相關工作。也不知這些同仁及長官們是故意的還是真的平常過得太輕鬆導致在職場的應對進退上很白目,居然答覆我的直屬上司說「那些都是啟泰負責的,啟泰很優秀,我們都是跟著他做的,我們自己不會,你叫啟泰處理就可以放心了啦!」
不用說也知道,這些同仁及長官們當然是吃了一頓排頭,我的長官當著我的面訓斥「我有看到啟泰親自帶你們,也有收到他寄給你們的各類檔案,為什麼你們還是不會?有那麼難嗎?還是根本沒好好學?」但我也不好過,我被我的直屬上司叫過去唸了一頓「啟泰,你是怎麼帶人的?為什麼他們每個都跟我說不會?搞清楚,你要出國了,事情怎麼交接?」
明眼人都知道,不想接一個任務時,什麼奇奇怪怪的藉口與理由都有,只是大家都不點破而已,但當下身為事主的我及我的直屬上司都很清楚,如果我的直屬上司真的不顧一切要教訓那些同仁與長官,要他們接替我遴選合格供應商的工作,那些同仁與長官肯定是處理得跌跌撞撞,原因何在?主要的原因就是教育訓練不紮實—那些同仁與長官都知道,就算當時接手我的工作,只要有問題發生,問我就可以解決,甚至直接把事情丟回來給我號稱請求支援,對他們而言也是一個「解決方案」,所以不論我是採取上課式的教育訓練或「從做中學」的實戰教學法,那些同仁與長官們根本沒有把心思放在上面好好練習。
這種現象不論是在我現在服務的公司或之前服務的公司,都很常見,我還記得在之前服務的民間網路公司,其企業資源管理系統是採用德國大廠SAP的ERP平台,不論是業務、會計或採購單位都必須使用這套系統,但每次有相關的教育訓練時,我所服務的國際電信單位派訓的同事們沒有一個好好在學,每次年初要將預算上載系統,或年底要將用不完的資本支出做預算保留時,我就成了一個底下沒有兵的單人PM,所有與SAP ERP有關的事情,就變成是我的責任與工作。
而我現在服務的公司在這方面也是有過之而無不及,還記得我出國前,公司為了擴增企業客戶體系的編制與人力,擬定了一個「企客千人計畫」,希望透過內部招聘與組織改組,拓增行銷與業務單位的人力,包括業務經理(sales or account manager)與專案經理(project manager)及專案工程師(P.E.),以增裕公司來自政府或企業型客戶的營收。
但在那個過程中,很多被指派至業務單位的同仁與長官還是抱怨不熟悉業務單位的工作或適應不良,因此公司便請訓練中心設計與安排的許多相關的訓練課程。但許多高階長官後來發現,這些大拜拜式的教育訓練,不但沒有為公司真的訓練出很多真正符合業務工作需求的業務經理(AM)與專案經理(PM),甚至很多同事認為這些訓練課程根本浪費員工的時間與公司的預算,還說請穿短裙露事業線(乳溝)的辣妹當Sales,業績自然就會好。
流於形式的教育訓練
為什麼上述這種原本希望整個企業或組織共襄盛舉的教育訓練,不但沒有達到預期的效果,還被組織成員笑話,不切實際?關鍵的因素就是這些教育訓練課程的內容流於形式,甚至課程的設計本身就是出於應付的心態。一個明顯的例子就是很多大企業或政府機關裡的勞工安全衛生講習,不僅課程的時間、地點與課程內容往往搞得像個大拜拜,受訓的學員很少有人是認真聽講的,上課搭瞌睡、滑手機或根本簽名之後就缺課去做自
己的事甚至偷懶去喝咖啡的比比皆是。
反正學員們總是認為這些教育訓練是組織基於法規要求而不得不辦,不認真聽講也沒有關係,授課者也就相對不可能有多認真去設計課程或授課,把教材唸一遍帶過就交差了事。也許會有讀者朋友反問,上述這種現象又與專案管理有何關係?我必須說,基本上一個組織對其成員教育訓練的態度其實會反映在這個組織的專案管理上,一個對日常勞工安全衛生作業實際上並不真正重視的組織,其所參與的專案也不會有多重視專案團隊成員在專案執行過程中的安全衛生問題。往往是在專案過程中發生重大傷亡的工安意外後回頭檢討,才發現當初組織或專案的勞工安全衛生教育訓練根本是敷衍了事,甚至舞弊偽造文書。
像鸚鵡一樣的播放機式教育訓練
如果組織的教育訓練容易像大拜拜般流於形式,那麼專案經理們可否以小眾方式,針對自身專案的需求,進行專案導向的小型教育訓練呢?理論上當然可以,可惜的是有經驗的專案團隊成員甚至助理專案經理都知道,很多這類型的教育續練到最後都是大PM們把專案團隊成員該會或該知道的事務與資訊全放在公用的資料夾或雲端儲存空間的資料庫裡,需要的的成員自行索取或下載。所謂的教育訓練,講白了就是大PM們像鸚鵡或放音機一樣,不斷重複一樣內容,甚至不耐煩地告訴專案成員「……這我已經講過很多次!自己回去看資料!」這種模式的教育訓練,有無辦理其實就專案成效而言已無太大差別,會的本來就會,不會的還是不太會。
「講一下」式的教育訓練
當然,有的時候所謂的專案教育訓練,是大PM們將分項工作所需之技能分門別類簡單簡報後,由各項工作的負責人員自動自發去找所需資料或去上課加強自身技能並累積專案所需之新知。專案經理只不過在專案開始時進行簡單的提點並在專案執行中進行不定期的資料補充與審核,這類「講一下」式的專案教育訓練方式,成功的關鍵在於專案成員大多學有專精且身經百戰,經驗豐富且自學能力很高,甚至團隊成員間本身就有長期合作的關係與默契。
這種類型的教育訓練與成員關係在軍方的特種部隊或高科技的研發單位裡最常見,也因此在這類型的專案團隊裡,專案經理的權力主要是一種專家權力,而非主要來自於組織或制度所授予的法定權力。但這類型專案管理團隊與其專案教育訓練方式,也不是毫無缺點,首先就是團員自成小圈圈,孤高自賞,不易放下身段與圈子外的其他各類專業人士合作;其次,這類型的團隊成員帶久了,專案經理們也只信任這些「傭兵式」的老戰友,不利於組織人才的培訓與儲備,也不符合永續經營的精神。
專案管理的教育訓練,雖然不像國家社會教育下一代這麼冠冕堂皇,但若因為專案都是在一定時限內要做完就隨便處理且敷衍了事,不僅專案本身容易失敗,從長期的角度而言,也不利於組織的管理與發展,不可不慎。
陳啟泰(Ted C.T, Chen, PMP),台北市人,基督徒,電機、經濟雙學士,美國Thunderbird國際管理碩士,教育部2009公費留學考試及格(科技與資訊管理學門/電子商務創新與研發管理類組),2015獲University of Colorado – Boulder 綜合電信研究所(Interdisciplinary Telecommunications Program, ITP)碩士學位,並完成電信政策與洛克希德馬丁工業管理相關學程。高中畢業之初原本研習農業經濟,並曾在商業銀行之資訊處實習,後來投身電信服務業,曾在國際電信設施規劃、數據產品供裝流程改善、行動電話基地台建置與維運及政府資通訊標案等不同領域服務,並曾任民營固網公司派赴亞太光纜二號海底電纜(APCN2)採購專案會議之代表多年。公費留美期間並曾獲U. of Colorado 法學院贊助參訪美國聯邦通訊委員會(the FCC)與參加M-Enabling 研討會。
陳啟泰個性開朗樂觀,興趣廣泛,並善於分享與以簡單的文字介紹各種不同專業領域的入門觀念,休閒時喜好從事知性旅遊與閱讀軍事歷史及國際關係之書籍或期刊,也愛好欣賞現代輕音樂。目前仍服務於電信業,並在國立台灣大學進修法律相關課程。
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